Juhtige inimest, mitte meeskonda: 5 uut meeskonnajuhtimise põhimõtet

Tänapäeva kiires ja pidevalt muutuvas ärimaailmas ei ole traditsioonilised meeskonnajuhtimise meetodid enam nii tõhusad kui kunagi varem. Juhtidena on ülioluline kohaneda uue paradigmaga juhtida üksikisikut, mitte ainult meeskonda tervikuna. Keskendudes juhtimise inimlikele aspektidele, saame luua rohkem kaasatud, motiveeritumat ja produktiivsemat tööjõudu. Siin on viis uut põhimõtet inimeste, mitte meeskonna juhtimiseks.

1. Inimese keskne lähenemine

Inimese, mitte meeskonna juhtimise esimene põhimõte on võtta omaks inimese keskne lähenemine juhtimisele. See tähendab, et tuleb tunnistada, et iga meeskonnaliige on ainulaadne isik, kellel on oma tugevused, nõrkused ja motivatsioonid. Kui võtate aega iga inimese mõistmiseks ja temaga isiklikul tasandil suhtlemiseks, saavad juhid luua meeskonnas usaldust, suhet ja lojaalsust.

2. Personaliseeritud arengukavad

Traditsioonilises meeskonnajuhtimises keskenduvad juhid sageli kollektiivsetele eesmärkidele ja meeskonna kui terviku eesmärkidele. Uues inimese, mitte meeskonna juhtimise paradigmas on aga hädavajalik koostada iga meeskonnaliikme jaoks personaalsed arenguplaanid. Tuvastades oma individuaalsed oskused, huvid ja karjäärieesmärgid, saavad juhid aidata töötajatel oma potentsiaali täielikult ära kasutada ja meeskonna üldist edu saavutada.

3. Võimustamine ja autonoomia

Inimese, mitte meeskonna juhtimise teine ​​põhiprintsiip on anda inimestele võimalus ja usaldada neid otsuseid vastu võtma ja oma töö eest vastutada. Andes meeskonnaliikmetele autonoomia ja vabaduse uuendusteks, saavad juhid edendada loovuse, algatuse ja koostöö kultuuri. Selline lähenemine mitte ainult ei suurenda töötajate rahulolu, vaid viib ka parema probleemide lahendamise ja otsuste tegemiseni meeskonna sees.

4. Tagasiside ja tunnustamine

Tõhusad juhid mõistavad meeskonnaliikmetele regulaarse tagasiside ja tunnustuse andmise tähtsust. Uuel ajastul, kus juhitakse inimesi, mitte meeskonda, peaks tagasiside olema individuaalne, konstruktiivne ja iga inimese tööspetsiifiline. Tunnustades saavutusi, edusamme ja arengukohti, saavad juhid motiveerida ja inspireerida oma meeskonnaliikmeid silma paistma ja kasvama.

5. Emotsionaalne intelligentsus ja empaatia

Lõpuks, emotsionaalne intelligentsus ja empaatia on olulised omadused juhtide jaoks, kes tahavad juhtida inimest, mitte meeskonda. Olles häälestatud teiste emotsioonidele ja tunnetele, saavad juhid luua tugevamaid suhteid, lahendada konflikte ja luua positiivse töökeskkonna. Empaatia võimaldab juhtidel suhelda oma meeskonnaliikmetega sügavamal tasemel, edendades usaldust, lojaalsust ja vastastikust austust.

Kokkuvõtteks võib öelda, et uued inimese, mitte meeskonna juhtimise põhimõtted nõuavad tänapäeva juhtide mõtteviisi ja lähenemise muutust. Keskendudes individuaalsele, isikupärastatud arengule, võimestamisele, tagasisidele ja emotsionaalsele intelligentsusele, saavad juhid luua inimese kesksema ja tõhusama meeskonna juhtimise strateegia. Lõppkokkuvõttes saavad organisatsioonid juhtimise inimlikku elementi väärtustades ja tähtsuse järjekorda seades saavutada suuremat edu, uuendusi ja kasvu.

KKK-d

1. Kuidas saan rakendada inimese keskset lähenemist meeskonna juhtimisele?

2. Mis kasu on personaliseeritud arengukavadest meeskonnaliikmetele?

3. Kuidas saan oma meeskonnaliikmeid oma töö eest vastutama panna ja neid usaldada?

4. Miks on inimese, mitte meeskonna juhtimisel oluline emotsionaalne intelligentsus?

5. Millised on praktilised strateegiad üksikutele meeskonnaliikmetele konstruktiivse tagasiside ja tunnustuse andmiseks?

Milliste küsimustega alustada muudatuse planeerimist?

Mõnikord, kui oleme oma eesmärkide saavutamiseks ja asjade paremaks muutmisega väga hõivatud, võime unustada enne tegutsema asumist esitada mõned olulised küsimused. Hea on võtta hetk, et asjad läbi mõelda! Et aidata kõigil paremini mõista ja koostööd teha, on oluline vastata mõnele põhiküsimusele. 

Üks neist küsimustest on järgmine: millist probleemi me lahendada püüame?

Mõnikord on meil palju teha, kuid vähe aega. Enne tööle asumist on mõttekas planeerida ja asjad selgeks rääkida. Kuid mõnikord hakkavad inimesed tegutsema, teadmata tegelikult, mida nad tahavad saavutada või milliseid samme nad peavad astuma. See võib põhjustada segadust, kus kõik proovivad sama eesmärgi saavutamiseks erinevaid asju või keegi ei tee midagi, kuna pole kindel, mida teha tuleb. Esiteks on oluline, et muudatust juhtivad inimesed mõtleksid tõsiselt, milles probleem on ja miks see parandamist vajab. Nad peaksid esitama selliseid küsimusi nagu "Mis praegu ei tööta?" ja "Mis juhtub, kui me seda probleemi ei lahenda?" Mõnikord võib tunduda, et kõik saavad probleemist aru, kuid kui nad sellest koos räägivad, võivad nad mõista, et nad näevad probleemi erineval viisil. Seda rohkem arutades saavad nad teada, mis on tegelikud probleemid, ja leppida kokku, mida on oluline parandada. 

Järgmiseks on samuti oluline mõelda, kuhu tahame jõuda. Kuidas edu välja näeb?

Peame looma selge pildi oma eesmärkidest ja sellest, mida tahame saavutada, et me ei eksiks teel. Tugev visioon ja selged eesmärgid aitavad kõigil püsida keskendunud ja motiveeritud nende eesmärkide saavutamiseks vajalikke muudatusi tegema.

Keda me vajame?

Kõik asjaosalised vajavad piisavalt aega, õigeid oskusi ja tööriistu, mis aitavad muutustega toime tulla. Kus me organisatsioonina oleme? Milliseid tööriistu peame kasutama? Lisaks õigete inimeste olemasolule on oluline, et neil oleks piisavalt aega ja ressursse muudatuste elluviimiseks. Raske on head tööd teha, kui kõik on juba hõivatud ja stressis. Mõnikord vajame uusi tööriistu, koolitust või isegi uut töökohta. Mida varem me teame, mida vajame, seda parem. 

Nendele küsimustele vastates saame luua hea aluse muudatuste kavandamiseks ja tegemiseks. Mõnel juhul võime avastada, et parem on muudatusi mitte alustada, kui pole selget kokkulepet selles, mida me tahame või kui meil pole piisavalt inimesi või ressursse. Selle teadmine aitab meil otsustada, milline on parim viis edasi liikuda. Enne muudatuste alustamist peame ausalt vaatama oma organisatsiooni kultuuri.

Kui inimesed ei ole muutustele avatud ja tahavad jääda vanade viiside juurde, peame töötama selle nimel, et olla paindlikumad. See võib aidata luua aluse tulevasteks muudatusteks. Samuti peaksime kontrollima, kui palju kõigil juba tööd on. Kui inimesed on liiga hõivatud, ei pruugi olla õige aeg millegi uue alustamiseks. Peaksime keskenduma kõige olulisematele ülesannetele ja lükkama vähem pakilisemad veidi edasi.