Teadmustöötaja aasta kokkuvõte ja uute mõtete tekkimise aeg

Käes on aastalõpp ning mina kui InfiBirdi üks teadmustöötajatest, olen valmis astuma uusi samme koos InfiBirdiga, kuid selleks, et mõista ja saada teada, mis on minu jaoks selle aasta kolm suurimat saavutust seoses uue kohaga, kuidas ma plaanin võtta aasta lõpus aja enda jaoks ning millised mõtted ja ideed on mul uue aastaga, on vaja esmalt veidi mõelda. Selleks on hea teha pisikene sisse põige algusesse. Olen töötanud InfiBirdi heaks 5 head kuud ning jooksmas on kuues kuu. Terve see pool aastat on olnud üsna suur enese proovilepanek, kirjutades ja uurides teemasid, mis on olnud seni minu jaoks üsna vähe tuntud või üldse teadmata. Siin juures saangi kohe öelda, et minu arvates on üks kolmest saavutustest just see, et olen ennast arendanud ja uurinud teemasid, mis on olnud minu jaoks varasemalt täiesti võõrad.

Kui minna tagasi päris algusesse, kus alustasin e-raamatu kirjutamist ja sain esimeseks teemaks teadmusbaasi kohta uurida informatsiooni ning kirjutada selle kohta kaks e-raamatut, kus oli juttu nii teadmusbaasist üldiselt kui ka sellest, kuidas loob teadmusbaas tervele organisatsioonile või ettevõttele lisaväärtuse, mis neil puudu on. Tuleb tõdeda, et kohe esimeseks selline pikem ülesanne saada oli keeruline, kuid lõpp kokkuvõttes nägid need kaks e-raamatut välja kenad ja sisukad, olles ise alles algaja. Kui esimene vajalik ülesanne sai tööandjale edastatud ning heaks kiidu, olin valmis võtma uue väljakutse, mis osutus samuti e-raamatu kirjutamiseks, kuid selleks hetkeks olin juba mõistnud, et kõik minu õpitud oskused, kust leida vajaliku informatsiooni teemade kohta, millest teadsin vähe, olid abiks üsnagi palju. Oma nippe kasutades ja ka abi saades, sain valmis ka ülejäänud e-raamatud, mille kirjutamiseks kulus igakord järjest vähem aega, sest mida rohkem kirjutasin, seda rohkem ma mõistsin, milline on see vajalik info ja sõnavara, mida inimesed otsivad, et nad saaksid aimu teemadest, mis neid aidata või huvitada võivad. Olenemata enda kirjutamise tasemest ja igakord arenedes koos uute teemadega tundsin nii mõnigi kord, et vajalikke allikate otsimine võib olla üsnagi raske, kui teemast palju ei tea.

Mis on minu teine suurim saavutus sel aastal, kui olen ennast sidunud InfiBirdi ja selle meeskonnaga? Selle lühikese ajaga olen teinud nii mõndagi, kuid siiski on raske tuua eraldi saavutusi, mis on minu enda jaoks olulised. Usun, et üks saavutusi, mida võib välja tuua, on tööandja abistamine tema esimese raamatu koostamisel ja ilmumisel. Pakkudes enda abi ja andes endast kõik, et raamat saaks kaunis, lugejasõbralik ning oleks just selline nagu tööandja soovis. Usun, et olen saanud tänu selle raamatu ja teiste e-raamatute küljendamisega enda varasemaid oskuseid küljendamise programmiga arendada ning täiustada. Olen tänulik, et tööandja InfiBirdis on andnud mulle selle võimaluse end rohkem täiustada kasutades programme, millega erinevate raamatute kui ka artiklite küljendamisi teostada saab. Usun, et seda oma teiseks saavutuseks pidada on õige, sest iga inimene areneb ka siis, kui ta teeb midagi, mille kohta tal on varasemalt mõned teadmised, aga praktika puudub.

Kolmandaks saavutuseks ja kõige olulisemaks pean enda ületamist, kirjutades ja tehes asju, mida ma ei ole varasemalt kunagi teinud. Siin juures saan kokku võtta kõik erinevad raamatud, artiklid ja muud tegevused, et töö mida ma teen saaks tunnustatud nii nagu peab. Olen enda üle uhke, et olen suutnud pooled ööd kooli kõrvalt üleval istuda, et tööd saaksid õigeks ajaks tehtud ja tulemus oleks selline, et see oleks sobilik ja meeldiv kõigile. Samuti sellepärast, et olen arenenud kogu protsessiga, mis mind on senini tööl edasi viinud. Koos kõikide erinevate ülesannete ja võimalustega, mida on pakutud. Leian, et kõik need tegevused on üks päris suur saavutus terve aasta jooksul ning miks see ei võiks olla kolmas, minu üks kõige suurematest saavutustest.

Kuid milliseid ideid ja mõtteid ma olen mõlgutanud selle poole aasta jooksul ja mis võiksid uuel aastal hoo sisse saada? Usun, et üks soove oleks kirjutada InfiBirdile veel mõni veidi suurema mahuga raamat või veelkord artiklite seeria, mille tegemine võtaks veidi rohkem aega kui mõned päevad. Selleks, et seda teha, tuleb muidugi mõelda, mis on veel rääkimata või millest võiks veel täpsemalt rääkida. Olen pikalt mõelnud, et kuna tegemist on ettevõttega, kes on suunatud kirjutama ka teistele sisutekste erinevatel juhtimise teemadel (infojuhtimine, teadmusjuhtimine) ja valmis tegema ka infohaldust, siis oleks hea võimalus end veel paremaks teha, valmistades endale visiitkaardid, mis aitaksid ettevõtetel kiirelt ühendust võtta, kui vajavad mõnda meie pakutavat teenust. Need kaks on põhilised mõtted, mida tahaks järgmisel aastal kindlasti ära teha, sest nii on võimalus end paremini turustada ning anda inimestele teada, et on olemas ettevõte, kes sellise asjaga tegeleb.

Selleks, et kõik need ideed ja tegemised saaksid olla perfektsed ja annaksid tulemusi, on teadmustöötajal vaja ka teha väikene paus oma tööst, et mõtteid koguda. Nii olen otsustanud teha ka mina. Selleks, et järgmisel aastal erinevaid ideid teostada, teen ma aasta viimasel kuul kõike, mis on minu jaoks oluline. Olen ette võtnud suurema jõuluprojekti, kus oma oskuseid proovile panen, olen otsustanud läbi lugeda mitmeid raamatuid, mis on jäänud unarusse, tegelen oma hobidega, pakkudes teistele kui ka endale sellega rõõmu ja rahu ning annan endast kõik, et koolis käimasolev semester saaks lõpule viidud. Need on tegevused, mis aitavad mul puhata ning tunda end hästi.

Kokkuvõtvalt saan öelda, et minu esimene aasta uues kohas, uute väljakutsete ja inimeste keskel on olnud edukas ning õpetlik, pakkudes mulle mitmeid erinevaid võimalusi end tõestada ja saada veel paremaks. Kõik saavutused ja muud tegevused on teinud mind paremaks ning pannud mind asju teise pilguga vaatama. Seal hulgas lugema rohkem ajalehti ja muid väljaandeid. Usun, et kõik mida ma kirjutades ja uute teemadega uurides kogen ja teen, tuleb kõik hiljem kasuks.

SELLEKS, ET OLLA ENDISELT ARENEV NING TEHA TÖÖD, MIS MEELDIB - PUHKA, TÖÖTA JA TUNNE RÕÕMU!

KOMMENTAAR

Tänan Angelina Täkerit käesoleva blogipostituse kirjutamise eest! 

Virge Rebane

Ettevõtte InfiBird OÜ juht

PROBLEEMI LAHENDAMISPLAAN JA KUIDAS SEDA TEHA? KAS TEADMUSTÖÖTAJA KAARDISTAB INFOGA SEOTUD PROBLEEMID?

Eelnevalt oli juttu sellest, kuidas teadmustöötaja informatsiooni otstarbekalt kasutada saab ning kuidas ta jõuab teabeni, mis on kasulik ja usaldusväärne. Enamasti inimesed, kes tegelevad infoteadusega ja puutuvad igapäevaselt kokku informatsiooniga, teavad, miks on vaja infoga seotud erinevad probleemid üles märkida ning seda, et olemas on ka probleemi lahendamisplaan. Käesolevas artiklis proovimegi omale veidi selgemaks teha kaks peamist küsimust/probleemi, milleks on: a) kas ja miks on vaja teadmustöötajal infoga seotud probleeme kaardistada?; b) milline näeb välja probleemi lahendamisplaan ja kuidas seda teha? Need on käesoleva artikli põhiteemad.

Selleks, et üldse rääkida, lahendusplaani tegemisest ja sellest kas teadmustöötaja kaardistab infoga seotud probleeme, tuleb selgeks teha, mis asi on lahendusplaan üldiselt. Varem on olnud teada, et erinevate teadmiste kaardistamine on teadmusjuhtimise valdkonnas üks kriitilisemaid tegureid. Teadmiste kaardistamine aitab huvirühmadel hinnata teabe asukohta, kuidas see teadmustöötajateni jõuab ning kas antud teadmised/informatsioon sisaldab endas puudujääke. Saab öelda, et lahendusplaani kasutamine ettevõttes on parim viis teadmiste kogumiseks, säilitamiseks ja nende puuduste tuvastamiseks, mis mängivad suurt rolli ettevõtte/organisatsiooni kasvu, turuvõimaluste ja ebaõnnestumiste juures. (EdrawMind, n.d)

Üldiselt teame, et teadmisi saab kaardistada  mitmel erineval põhjusel. Neist kolm põhjust, miks teadmisi kaardistatakse ehk koostatakse lahendusplaani on tootlikkuse suurendamise nimel, mis aitab organisatsiooni või ettevõte seest leida spetsiaalsete oskustega inimesed kiirelt, mille tagajärjel suureneb toodete/teenuste tootlikkus; erinevate otsuste tegemiseks tehtud lahendusplaan aitab analüüsida ja arvestada organisatsiooni teadmusressursside seisu; kõige olulisem on riskide tuvastamine, mis võivad teadmustöötajat aidata tuvastades organisatsiooni/ettevõtte sisemised riskipiirkonnad, mis tähendab seda, et lahendusplaani loomine aitab sageli paljastada nõrgemad lülid kogu ettevõttes. (EdwardMind, n.d)

Kuid see ei ole ainukene definitsioon lahendusplaanile. On üpriski tavapärane, et ettevõttes on inimesi, kellel on teadmisi, mida on vaja, et terve organisatsioon saaks edasiliikumiseks kasutada. On teada, et teadmiste kaardistamine on kasulik selleks, et töötajad ja organisatsioonid ja/või ettevõtted saaksid kategoriseerida õigesse kausta, et need oleksid kättesaadavad kõigile. (Armstrong, 2016) Samas on oluline, et informatsiooniga kaasnevaid probleeme kaardistatakse, sest nii on võimalik leida üles vajalik ja usaldusväärne teave ning eemaldada kõik see, mis on üleliigne. Seega saame olla kindlad, et probleemi lahendamiskaardid on suurepärased vahendid erineva teabe korrastamiseks (Armstrong, 2016).

Kas me teame, miks on vaja teadmustöötajal infoga seotud probleeme kaardistada? Teadmiste kaardistamine aitab koguda töötajatel kokku ebavajalik info ja erinevad probleemid, mis on varasemalt olnud. Nii on võimalik organisatsioonides teha kindlaks see, milliseid probleeme võib info kogunemisel ja töötlemisel tulla. Samuti aitab probleemide kaardistamine määrata erinevaid lünki ja takistusi, mis võivad kaasneda informatsiooni otsimisega ja mitte õige kasutamise tagajärjel. (Armstrong, 2016) Infoga kaasnevaid probleeme on hea kaardistada, sest nii on võimalik hoida ära enamus probleeme, mis informatsiooniga kaasnevad ühes kohas (Armstrong, 2020).

Teadmustöötajatel võib tekkida aeg-ajalt infot läbi töödeldes või selle otsimisega probleeme, mida ta kohe lahendada ei oska. Eelnevalt kirjutasime, mis on probleemi lahendamisplaan ja miks peaks erinevate ettevõtete ja organisatsioonide töötajad seda kasutama. Kuid milline näeb välja probleemi lahendamisplaani struktuur või punktid ning kuidas seda üleüldiselt tehakse? Antud plaan võib koosneda mitmest osast ning olenevalt ettevõttest, kasutatakse vastavalt vajadusele tehtud punkte. Enamasti kasutatakse 4-7 sammu, et lahendusplaan oleks täiuslik.

Esimene ja kõige loogilisem on tuvastada informatsiooniga kaasnev probleem või probleemid. Selleks on vaja üle vaadata terve informatsioon, sest võib juhtuda, et midagi on jäänud märkamata. Märkamata asjad võivadki tekitada erinevaid probleeme. Olgu see suur või väike, esinevad infoga seotud probleemid enamasti ühekordselt ja on kergelt lahendatavad, kuid nii mõnigi kord tuleb lahendamisele panustada rohkem aega kui tavaliselt. Teiseks on oluline koguda kokku kogu teave, mida probleemse informatsiooni kohta teatakse, sest ainult nii on võimalik probleeme paremini mõista ja lahendada. Tähtis on meeles pidada seda, et kui probleemide andmed ja muu oluline teave on kogutud, on soovitatav probleemid esitada küsimustena, millele saab hakata koos kaastöötajatega ideid ja muid ettepanekuid kokku korjama. Nii saab teha endale selgeks iga töötaja, millised on tema põhjused, miks ta antud probleemi just nii lahendab. Tähtis on, et välja saaksid öeldud kõik ideed ja ettepanekud, sest nii on kõige kergem sorteerida nende seest välja need, mis võivad probleemset infot parandada. Mida rohkem lahendusi, ideid ja pakkumisi tuleb, seda kergemaks muutub probleemile lahenduse leidmine. Kuid tuleb meeles pidada, et esimesed lahendused, mida arvad olema õiged ei pruugi seda olla, sellepärast on vaja välja töötled erinevad strateegiad, et probleemile lahendus leida. Rohkemate lahenduste puhul, mis tunduvad õiged, tuleb kontrollida neid kõiki, et saada teada milline neist on siiski see kõige õigem. Kuid kõige olulisem – välja tuleb valida see kõige parem ja õigem plaan, et probleem lahendatud saaks. (Gartenstein, 2018)(Lucid Content Team, n.d)

Kokkuvõtvalt saame öelda, et probleemi lahendusplaani on vaja teha ja kasutada, et organisatsioonid või mistahes ettevõtted ei satuks infot otsides või kasutades erinevate takistuste otsa. Probleemi lahendusplaani on võimalik kasutada ka hiljem teiste takistuste korral, kui peaks teabega muresid tekkima. Ja selleks, et informatsiooni probleemsed kohad kaotada on hea variant kasutada probleemi lahendamisplaani, mis võib olla nii 4-7 sammuga teostatav plaan. Mida usaldusväärsem, kontrollitum ja uuem on informatsioon, seda parem on teadmustöötajatel seda kasutada.

Kasutatud allikad

Armstrong, L. (16. jaanuar 2020). What is knowledge mapping? We walk you through the basics and benefits. MindManager Blog. https://blog.mindmanager.com/blog/2020/01/16/201912what-is-knowledge-mapping-we-walk-you-through-the-basics-and-benefits/

Armstrong, L. (21. jaanuar 2020). Your 4-step guide to the knowledge mapping process. MindManager Blog. https://blog.mindmanager.com/blog/2020/01/21/202001202001your-guide-to-the-knowledge-mapping-process/

EdrawMind. (n.d). Everything You need To Know About Knowledge Mapping. Knowledge Mapping. https://www.edrawmind.com/article/everything-about-knowledge-mapping.html

Gartenstein, D. (2018). Five Steps for Business Problem Solvin. Chron. https://smallbusiness.chron.com/fix-employee-turnover-leadership-consepts-38954.html

Lucid Content Team. (n.d). How You Can Use Creative Problem Solving at Work. Lucidchart blog. https://www.lucidchart.com/blog/how-to-use-creative-problem-solving-at-work

Kes on teadmustöötaja?

Mõistet „teadmustöö“ kasutati esimest korda 1959. aastal. Seda tegi juhtimisteadlane Peter Drucker oma raamatus „The Landmarks of Tomorrow“. Ta ennustas, et informatsioon muudab viisi, kuidas inimesed töötavad – et väärtuse loomine toimub eelkõige mõttetöö, mitte füüsilise töö kaudu. Hiljem, oma 1992. aasta essees arutles ta selle üle, kuidas iga paarisaja aasta tagant on lääne ühiskonnas toimunud suur muutus ning tõi praeguse suure muutusena välja liikumise teadmusühiskonna suunas, kus teadmine on põhiressurss nii üksikisiku jaoks kui majanduses üldiselt.

Millised oskused, teadmised ja kompetentsid on teadmustöötajal?

Niisiis, põhierinevus teadmustöötaja ja mitte-teadmustöötaja vahel on selles, et teadmustöötaja töö ei ole füüsiline, ta töötab peaga – mõtete, ideede, informatsiooniga. Tema töö peamiseks eesmärgiks on teadmiste loomine, jagamine või rakendamine. Töö iseloom on samuti teistsugune. Drucker kirjeldas teadmustöötaja tööd alati muutuva, dünaamilise, autonoomsena. Teadmustöö on seotud probleemide lahendamisega ning nõuab selles kaht eri tüüpi mõtlemist – kas loovat või koondavat. Kui loovat mõtlemist on vaja kasutada neil puhkudel, kus probleemile on lahendusi mitmeid ning vaja on genereerida ideid, siis koondav mõtlemine tähendab lahenduse otsimist eeldusega, et olemas on üks õige lahendus. Olenevalt konkreetsest tööülesannetest on teadmustöötaja jaoks ilmselt üks või teine mõtlemisviis kesksemal kohal.

Teadmustöötaja jaoks on vajalikud head infooskused – ta peab aru saama infovajadusest ning oskama infot otsida, hinnata, kasutada ning edasi anda. Neile on oluline teada, millistest allikatest nad endale vajalikku infot leiavad ning kuidas neid allikaid edukalt kasutada. Teadmustöötajad kasutavad infot probleemide lahendamiseks, küsimustele vastamiseks, ideede genereerimiseks. Oluline on oskus kasutada infot uutes situatsioonides.

Samuti on teadmustöötajale vajalikud spetsiifilised fakti- ja teooriateadmised. Õpetajal on teadmised konkreetsest ainest, õpetamise strateegiatest ning õppimisteooriatest. Müügiesindajal on aga näiteks faktiteadmised toote kohta, mida ta müüb ning teooriateadmised sellest, kuidas tekitada kliendis toote vastu huvi. Kuna teadmised on ajas muutuvad ning neid tekib kogu aeg juurde, täiendavad teadmustöötajad end omal initsiatiivil ja vastavalt vajadusele.

Veel on teadmustöötaja jaoks olulised head suhtlusoskused, kommunikatsioon. Teadmustöötajad puutuvad tõenäoliselt tihedalt kokku teiste inimestega – klientide, kolleegide, ülemuste, alluvatega. Nad peavad olema võimelised edukalt suhtlema kirjalikult ja suuliselt, nii üks-ühele kui suuremas rühmas. Organisatsiooni edukaks toimimiseks ning arenemiseks on vajalik suhtlus ülemuste ja alluvate vahel, samuti kolleegide omavaheline suhtlus. Teadmustöötajatel on suhtlusoskused, mis võimaldavad neil teha koostööd eesmärkide seadmises, otsustusprotsessides ja ideede loomises.

 

Millised rollid vajavad teadmustöötajaid?

Teatud määral võib öelda, et kõik töötajad on teadmustöötajad. Isegi väga rutiinsel tööl on teatud olukordades vaja otsuste tegemist ja oskust improviseerida ning töötajad, kes sellist tööd teevad, on sageli sama hästi võimelised probleeme lahendama ning väärtust looma. Seetõttu ei tasu väga ranget piiri teadmustöötajate ning mitte-teadmustöötajate vahele tõmmata. Selline piiritlemine võib panna mööda vaatama väärtuslikest spetsiifilistest teadmistest.

Näite sellest, kuidas tasub kõiki töötajaid võtta teadmustöötajatena, võib tuua Jaapani autotööstusest 1980ndatel. Sealsetes ettevõtetes mõisteti, et tehase liinitöötajad – kes justkui teevad täpselt vastupidist sellele, mida teevad teadmustöötajad – on tegelikult väga olulised selleks, et firma saaks oma tulemusi parandada.  Neid töötajaid julgustati ja toetati, et nad aitaksid ettevõtet probleemide lahendamises. See motiveeris neid ja andis nende tööle uue tähenduse. Samuti paranes märgatavalt lõpptoote kvaliteet.

Nii et teadmustöö on teatud määral oluline igal pool ning kui näha ka neid teadmisi ja oskusi, mis ehk konkreetse töö iseloomu tõttu nii selgelt välja ei paista, on see igatpidi kasulik.

Siiski tuleb kindlate töörollide puhul töötaja põhiline tööpanus tema spetsiifilistest teadmistest. Sellistes rollides on vaja suurt kompetentsust, kindlat haridust või kogemust ning töö eesmärgiks on teadmise loomine, jagamine või kasutamine. Need rollid on olulised väga paljudes valdkondades, näiteks hariduses, IT-sektoris, teaduses, meditsiinis, kultuuritöös. Teadmustöötaja ülesanded tänapäeva töömaailmas võivad olla vägagi erinevad. Ta võib näiteks koostada ja kontrollida eelarvet; tegeleda andmeanalüüsiga või hoopiski tööülesannete jaotamise ja delegeerimisega; koostada tegevuskava eesmärkide saavutamiseks; olla nõuandjaks, kelle poole töökaaslased saavad küsimuste ja probleemide korral pöörduda jne. Seega on teadmustöötajaid vaja vägagi erisugustesse rollidesse ning tööülesannetesse, võimalused ja vajadused on mitmekesised. Praeguseks on maailmas üle miljardi teadmustöötaja ning sellise töö osakaal ning tähtsus on aina kasvanud ning kasvab veelgi.

 

Lisalugemist:

Peter F. Drucker, The New Society of Organizations, Harvard Business Review 1992.

Head juhid, kuidas infooskused teie juhtimisstiili mõjutavad?

 Infooskused

Infooskused on oskused, mille abil aru saada, millal on informatsiooni vaja ning seda tulemuslikult otsida, hinnata, kasutada ja edasi anda.

Kõigepealt: kas infot on üldse vaja? Kuigi me vajame infot väga tihti ja erinevate probleemide lahendamiseks, kaevume mõnikord infosse asjatult ja teeme oma elu sellega liialt keeruliseks. Aga kui päriselt on vaja? Siis tuleb esimese sammuna aru saada, milliseid allikaid kasutada. Kui vajame statistikat, siis pole tõenäoliselt suurt mõtet otsida seda internetifoorumitest või küsida sõbralt. Tõenäoliselt, sest mine tea, võib ju olla olukordi, kus just foorumipostitus selle vajaliku statistikani viib või on too sõber otsitava statistika asjus ekspert ning oskab kiirelt just selle õige allikani viia. Samas, kui tahame teada näiteks kasutajakogemust, siis seda pole kindlasti mõtet Exceli tabelitest otsida. Muidugi ei pruugi alati piisata vaid üht tüüpi allikatest, oleneb, millist probleemi lahendada tuleb. Võibolla läheb meil tarvis nii Exceli tabeleid, foorumipostitusi kui sõbra ja eksperdi nõuandeid.

Edasi, juba teades, mis allikaid on vaja, tuleb neid ka kuidagi kasutada. Aga kuidas? On vaja strateegiat, sest kaootiliselt infot läbi närides me ilmselt kuhugi ei jõua või siis võtab see kaua aega.

Kui me teame, millist infot meil vaja on, kust ja kuidas seda otsida, siis võib eeldada, et otsingute tulemusel me midagi ka leiame. Ainult et, sõltuvalt kasutatud allikatest ei ole kogu see informatsioon, mis nüüd meie käsutuses on, alati sama kaaluga. Leitud info usaldusväärsuse tasemed varieeruvad ja meil tuleb hinnata, mis on piisavalt usaldusväärne ja mis mitte. Info hindamine ei ole tänapäeva maailmas alati niisama lihtne ning see nõuab teatud eelteadmisi eri tüüpi allikate kohta, info kallutatuse põhjuste ja tagajärgede hoomamist, mõistmist, kuidas ja miks usaldusväärsus varieerub.

Olulisemad aspektid, mida infot hinnates arvesse võtta on sihtrühm (kellele on see info suunatud), keelekasutus ja stiil (kirjalike allikate puhul ei tekita ebakorrektne või vigane keelekasutus kindlasti usaldusväärsust), kallutatus (kas ja kuivõrd täidab info mingit konkreetset eesmärki), usaldatavus (info autor ja millisest allikast see pärineb) ning samuti ajakohasus (kas võib näiteks tegu olla juba vananenud, kaasajastamata informatsiooniga).

Pärast rasket või kerget hindamisprotsessi tuleb lõpuks eriti oluline osa: kasutamine. Meil oli probleem, otsisime infot, et seda lahendada, usaldusväärne info on nüüd olemas ja ega ei olegi muud kui rakendama. Aga… mõnikord on justkui kogu vajalik info olemas, aga selle rakendamine ei tule hästi välja. Selle põhjuseid võib olla erinevaid, näiteks ei ole piisavalt aega, et infot parimal viisil ära kasutada või oleme võtnud hammustamiseks liialt suure tüki ehk käib probleemi lahendamine meile üle jõu. Või ei oska me infot õigesti kasutada?

 

Kuidas infooskusi tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks rakendada?

Informatsiooni võib kasutada instrumentaalselt – näiteks andmete kasutamine eelarve koostamiseks – või afektiivselt, tundeid mõjutavalt, näiteks võib info, mida saame jutuajamisest sõbraga, motiveerida meid mõnd tööülesannet täitma või hakata tegelema uue projektiga. Informatsiooni defineeritakse kui andmeid, mida me saame kõigi viie meele ning mõtlemise abil ning mida kasutame maailma mõtestamiseks. Oluline on just kasutamise aspekt. Viisid, kuidas infot kasutada, on väga erinevad ning sõltuvad inimese eelteadmistest, tema tundeseisundist – näiteks tujust ja motivatsioonist, vaimsetest võimetest ning olemasolevatest oskustest. Ka olukorrad, kus infot kasutada, on varieeruvad. Mõnikord on vaja seda rakendada näiteks kindla oskuse omandamiseks või eesmärgi saavutamiseks. Või hoopiski ideede genereerimiseks. Ka on infot aeg-ajalt vaja kasutada millegi kinnitamiseks, valideerimiseks või hoopiski tulevikusündmuste prognoosimiseks. Loomulikult on sageli need kasutusviisid omavahel mitmel eri viisil seostunud. Näiteks info kliimamuutuste kohta on vajalik tulevikus toimuda võivate muutuste prognoosimiseks, nende potentsiaalsete stsenaariumite teadmine loob vajaduse luua konkreetsed kliimaeesmärgid ning olemasolev info aitab samas ka genereerida ideid nende eesmärkide saavutamiseks – näiteks leida, mil viisil on kõige efektiivsem kasvuhoonegaaside teket vähendada.

Nii et me võime infot kasutada väga erinevatel viisidel ning eri eesmärkide täitmiseks. Info kasutamisel on oluliseks aspektiks kontekst, mille raames infoga seotud probleem üles kerkib. See kontekst mõjutab paljuski kõiki erinevaid infooskuste osi. Näiteks, töötades organisatsioonis, kus lahendamist nõudvad probleemid on pigem struktureerimata ning kus on oluline loovus, võivad uued ideed tihti tekkida vestlustest kolleegidega ning seetõttu on kolleegid seal oluliseks ning ehk isegi peamiseks infoallikaks. Samas, teist tüüpi töökohas, kus tööülesanded on väga konkreetsed, struktureeritud ega nõua lahendamiseks loovust, on märksa olulisemaks teist tüüpi infoallikad, näiteks veebipõhised andmebaasid. Sellist tüüpi ülesannete puhul kolleegid põhiliseks infoallikaks olla ei saa. Seega sõltub infooskuste rakendamisel esmalt väga palju meie töö iseloomust – see määrab ära juba selle, kust – või vähemalt mis tüüpi allikatest – me peaksime lahendusi otsima. Töö iseloom ning sellest tulenev konkreetne probleemiasetus määrab ära ka selle, kuidas infot kasutada. Loovust nõudva töö puhul on küll see määrav raamistik märksa laiem ning nii infoallikad kui info kasutusviis jäävad paljuski töötaja enda kontrollida.

Info tulemuslikuks kasutamiseks on oluline infopädevus ehk kõikide eelpool kirjeldatud infooskuste hea valdamine. Tuleb eristada, millal on infot vaja ja millal ei ole, kust ja kuidas seda otsida, kuidas hinnata. Lisaks on oluline osata kättesaadud infost tähendust luua ehk seda loogiliselt süstematiseerida ja sünteesida. Ning ka oskus kasutada infot väärtuse kasvatamiseks. Hilisemas etapis tuleb mõelda ka info jagamise viisidele ning info ja infotehnoloogia vastutustundlikule ja eetilisele kasutamisele.

Kõik need oskused on komplekssed, nõuavad näiteks kriitilist mõtlemist, loovat mõtlemist, põhjendamisvõimet, sotsiaalseid vilumusi, samuti arvutioskusi, oskusi andmekogude – nii füüsiliste (raamatukogud) – kui digitaalsete kasutamiseks.

 

Infooskused juhi rollis

Juhtide puhul tuleb arvesse võtta seda, et nende infooskused ei ole olulised mitte ainult neile endile vaid ka tema alluvatele ning organisatsioonile laiemalt. Ning ka teistpidi: tema töötajate infooskused on omakorda olulised juhi töös.

Juhi positsioonil on loomulikult olulised kõik eelpool kirjeldatud infooskuste komponendid – arusaamine infovajadusest, vajalike allikate kindlakstegemine, info kvaliteedi hindamine ja kasutamine. Küllap veelgi olulisem kui tavakasutaja puhul on aga info jagamise oskused, efektiivne kommunikatsioon.  

Info jagamine on juhile oluline, samas on ka oluline teha vahet, mida on parajasti vaja jagada ning mida mitte. Teadagi ei ole meil alati ja igasugust infot vaja. Töötajate infoga küllastamine mõjub pigem halvasti ning võib juhtida nende tähelepanu oluliselt kõrvale. Seega on juhile vajalik info kontrollimine ning olenevalt vajadusest selle edasi jagamine. Info edastamine ei ole vajalik mitte ainult organisatsioonisiseselt vaid ka välisringis – organisatsiooni klientidele, meediale jne. Olenevalt organisatsioonist ja selle suurusest ei pruugi juhil olla võimalik ega vajalikki nii organisatsioonisisese kui -välise infoedastusega tegeleda. Oluline on siiski teada ja hallata neid põhilisi sõnumeid, mis sise- ja välisringis liikvele lähevad. Otsese kommunikatsiooni puhul ehk otsesel töötajate või väliskanalitega suhtlemisel on juhile vajalik aduda, mis kanalis mis viisil suhelda ja infot sõnastada.

Juhi jaoks on oluline ka see, et tema töötajad oleksid võimalikult infopädevad. Töötajate pädevusi on võimalik soodustada ja arendada mitmel viisil ning siin saab juht nii mõndagi ära teha.

Üks oluline aspekt on tagasiside. See on samuti üks info jagamise tasand ning mõtestatud, sisukas tagasiside annab töötajale teada, kuivõrd hästi ta on oma oskusi parajasti kasutanud ning mida võiks veel arendada. Selle info põhjalt saab töötaja edaspidi oma oskusi täiendada või ka lihtsalt tunda end kindlamalt, kuna on saanud kinnitust oma pädevusele.

Ka ülesannete delegeerimine arendab töötajate infopädevust. Delegeerimine annab töötajale võimaluse täita uusi ülesandeid ning see võimaldab õppida ja areneda. Uute ülesannete ja kohustuste täitmisel tekivad uued oskused. Tööprotsessides on töötajad sageli silmitsi infolünkadega, mis aga tekitavad muret ja ebakindlust. Uued ülesanded laiendavad lünki ning ajendavad otsima mitmesuguseid kanaleid ja infoallikaid, et neid lünki täita. Samuti panevad uued ülesanded varasemate info jagamise ning töötlemise strateegiate üle järele mõtlema ning see omakorda võimaldab neid strateegiaid vajalikul viisil muuta, et uut ülesannet efektiivselt täita saaks. Kogemused, mida töötaja uute ülesannete täitmisel saab, võimaldavad tal leida teistsuguseid viise info kasutamiseks ning arendavad tema infooskusi.

 

Täiendavat lugemist:

Use of Information (encyclopedia.com)

Information literacy at workplace: the organizational leadership perspective (Information Research journal, 2018)

Infokäitumine - ekslev või sihipärane?

Inimesed otsivad ning kasutavad infot väga erinevatel viisidel. Infokäitumine on mõiste, mis neid erinevaid viise enda alla koondab. Need viisid võivad olla nii aktiivsed kui passiivsed.

Mida siis infokäitumine endas sisaldab? Näiteks otsustamist, et parajasti on infot vaja, infootsinguid, info jagamist teistega või hoopiski selle varjamist, info säilitamist, aga samas ka info vältimist või ignoreerimist.

Paljuski on infokäitumine passiivne, mis tähendab, et info jõuab meieni, ilma et me ise aktiivselt selleni jõuda püüaks. Aktiivse infokäitumise puhul aga on meil mingisugune vajadus, mis ajendab teatud tüüpi infot otsima ning seda hiljem mingil viisil kasutama. Meil on igapäevaselt vaja lahendada palju küsimusi – näiteks seda, mis kell mingisugune üritus või koosolek algab, kuidas jõuda Komeedi tänavalt Tedre tänavale või kuidas kasutada kõiki neid vanaema aiast saadud õunu. Aga infot on vaja ka uute oskuste ja teadmiste omandamisel, keeruliste probleemide lahendamisel, lihtsalt uudishimu rahuldamiseks ning veel mitmetel põhjustel. Kui see, mis kell mingisugune üritus algab, on tõenäoliselt üsna lihtsasti leitav ning selge eesmärgiga kasutatav info, siis näiteks see, kuidas lahendada mõnd kompleksset tööalast probleemi, võib meid infootsingutes ekslema saata.

Küllap oleme me kõik tundnud, mida tähendab info üleküllus. Väga kerge on infotulva mitmes mõttes ära eksida. Kui infot on liiga palju, on väga raske sellest kõige olulisemat välja filtreerida, liiga suur info hulk käib meile üle jõu. Samuti ei pruugi me alati osata eristada kvaliteetset infot ebakvaliteetsest, ei tea, milliseid allikaid usaldada ning milliseid mitte. Infotulvas ekslemine on väsitav ning tekitab stressi. Tänapäeval räägitakse ka infoväsimuse või info ülekülluse sündroomist. Teavet on nii palju, et sellest ei pruugi olla meile kasu vaid hoopis kahju, kuna me ei oska selles orienteeruda. Sihitu ekslemine võib viia üha sügavamale metsa või lausa rappa.

Ilmselt on infoküllus tavalisem kui vastupidine olukord – infopuudus. Infopuudus ise ei tähenda küll enamasti seda, et vajalikku infot üldse olemas ei oleks vaid ikka seda, et see parajasti meieni ei jõua. Kui otsime mingile küsimusele vastuseid, aga ei oska selle jaoks infot otsida – otsime valest kohast, valel viisil, siis eksleme samuti inforägastikus ning tundub, et vajalikku infot ei olegi.

Kuidas aga mitte inforägastikku ära eksida? Selleks on oluline olla infopädev. Infopädevus ehk infokirjaoskus on selline pädevuste kogum, mis võimaldab aru saada, millal on informatsiooni vaja ning seda vajalikku informatsiooni leida, hinnata ning tõhusalt kasutada. Esimene samm ongi vajaliku ja ebavajaliku eristamine. See on pideva infotulva puhul eriti oluline. Igasugust – või pigem isegi enamikku – infot ei lähe tarvis ning tihtipeale on tarvilikum hoopis info ignoreerimine. Ka see, kust ning mil viisil otsida, mängib suurt rolli. See, kuidas küsida küsimust, suunab ka seda, missugused tulevad vastused.

Seega õige küsimusepüstitus – ehk siis selline, mis annab meile seda tüüpi info, mida me vajame – ei ole aga alati sugugi lihtne. Olgu seda siis guugeldades või sõbralt nõu küsides või hoopis mõnel muul viisil. Ning muidugi – kui otsime infot mõne probleemi lahendamiseks, leiame justkui vajaliku, kuid hiljem ei oska saadud infoga siiski midagi peale hakata, siis jääb üks oluline komponent puudu.  

Mis on infoliikumist soodustavad tegurid?

Infoliikumine ja edukas organisatsioonisisene suhtlus on tugevas seoses. Efektiivne sisekommunikatsioon on eduka ettevõtte alustala. Ebaefektiivse sisekommunikatsiooni korral kannatab organisatsiooni liikmete vaheline koostöö, mis mõjutab oluliselt ettevõtte tulemuslikkust.  Seetõttu on efektiivsel sisesuhtlusel tähtis osa ettevõtte olemasolu ja edukuse jaoks.

Varasemates blogiartiklites on kirjutatud infoliikumist takistavatest teguritest ning infoliikumisega kaasnevast hirmust ja riskidest. Nüüd valmistab muret ilmselt küsimus - Kuidas soodustada organisatsioonisisest infoliikumist?

Soovitused efektiivseks sisekommunikatsiooniks on järgnevad:

• Selgelt ja terviklikult edastatud teave

Inimese aju ei suuda infot katkendlikult töödelda. Tervikliku teabe puudumisel hakkab inimese aju iseseisvalt infolünkasid täitma. See on osa inimese ellujäämisinstinktist ning sageli hakkab inimene katkendlikku teavet täitma oma hirmudega.

„Hirmul on suured silmad“, kuid tihtilugu kipub hirm olema alusetu ning pärsib inimese võimekust ning tööefektiivsust.

Seetõttu on tähtis, et sõnumid oleks ette planeeritud ja terviklikud.

Selgesõnaline ja üheselt mõistetav teave vähendab segadust organisatsioonis ja soodustab teabe ühest tõlgendamist. Teabe ettevalmistamine annab aega infoliikumist läbi mõelda ning tingib sõnumi arusaadavuse ja lihtsa mõtestatuse.

Enne info edastamist on soovituslik läbi mõelda järgnevad küsimused:

„Mis on töötajatele oluline?“

„Milline on töötajate taust, nende teadmised ja hirmud?“

„Kuidas edastada infot töötajatele arusaadavalt?“

• Ausus

Ausus kasvatab töötajates usaldust ja lojaalsust ettevõtte suhtes, see omakorda soodustab vastastiku usalduse teket juhtkonna ja töötajate vahel. Inimene soovib panustada ja võtta vastutust pigem ettevõttes, kus ollakse tõemeelsed, mitte organisatsioonis, mida valdavad ebasiirus ja kahtlused. Seetõttu on tähtis olla organisatsiooni liikmetega aus, olenemata edastava info ebamugavusest. Samas on tähtis valida õige vorm ja viis teabe edastamiseks. Infot tuleks jagada töötajatele tõeselt ja empaatiliselt.

Aususega kaasneb tihtipeale ka usalduslik keskkond – Kui töötajad teavad, et nad võivad oma kolleegidelt alati abi paluda, siis saavutatakse ettevõttes paremaid töötulemusi. 

Usalduslikum keskkond soodustab organisatsiooni liikmete tahet tööle kontsentreeruda ja ettevõttele pühenduda. Vastastikusel usaldusel on positiivsed tulemused: Personal muutub loomingulisemaks, produktiivsemaks, töötajatel tekib soov tööle tulla, teiste ideid kuulata ning oma mõtteid murevabalt väljendada.

Mõjus ja efektiivne ideede ärakuulamine ja töötajaskonna aus informeerimine võib olla oluliseks komponendiks sisesuhtluse parendamisel.

• Tasakaalustatud infokogum

Efektiivse sisekommunikatsiooni edastatav teave peaks olema tasakaalustatud. Vähene info kogus valmistab töötajates spekulatsiooni ning umbusaldust. Üleliigne info seevastu mõjub töötajatele koormavalt. Liialdases infohulgas ei leia töötajad endale vajalikku infot ning see pärsib töötajate aktiivust, loovust ja tööefektiivsust.

Efektiivse sisesuhtluse tarbeks on vaja leida balanss vajaliku ja tegelikult saadud teabe vahel.

• Sisekommunikatsiooni järjepidevus ja regulaarsus

Sisesuhtluse järjepidevuse ja regulaarsuse korral kujuneb organisatsiooni töötajatel harjumus teavet vastu võtta ning edastada omapoolset tagasisidet organisatsiooni juhtidele. Sõnumeid tuleb edastada regulaarselt, organiseeritult ja silmas pidades laiemat eesmärki.

Edasiste otsuste vastuvõtmisel peaks arvestama ka varasemalt vahendatud teabega.

• Reageerimisvõime

Efektiivset infoliikumist organisatsioonisiseselt mõjutab ka organisatsiooni juhi reageerimisvõime – Mida kiiremini info muudatuse kohta töötajateni jõuab, seda rohkem jääb aega sihtgrupil sellele reageerida.

• Tagasiside küsimine

Tagasiside küsimine on tähtis, et veenduda, kas ja kuidas organisatsiooni liikmed infot enda jaoks mõtestasid. Tähtis on siinkohal vältida „Kas“ küsimusi ning küsida pigem, kuidas ettevõtte töötajad infost aru said.  Küsimusele „Kas Te saite infost aru?“ on lihtne vastata „Jah,“ kuigi tegelikult ei pruugita infost aru saada või defineeritakse teavet endale teisiti, kui organisatsiooni juht planeeris. Nii võib tekkida segadus valeinfo levimise tõttu, mis annab alust kuulujuttude tekkele ning tugevdab töötajate hirme.

 

Eduka sisesuhtluse tarbeks omab suurt tähtsust õige sisekommunikatsioonikanali leidmine vastavalt organisatsiooni vajadustele.

Mõnikümmend aastat tagasi olid ettevõtete peamised suhtlusvahendid memod, faks, kirjad ja telefon, kuid tehnoloogia areng on andnud suure panuse sisekommunikatsiooni hõlbustamiseks ning loonud uusi infoliikumise võimalusi, mida organisatsioonid saavad kasutada efektiivse otsese ja kaudse suhtlusvahendina.

1. Silmast silma suhtlemine on kahepoolne, mida peetakse kõige tõhusamaks kommunikatsioonivahendiks. Sellisel suhtlemisviisil jõuab teave kohe sihtrühmani ning tagasiside saadakse kohe, kas verbaalselt või mitteverbaalselt. Mitteverbaalsed viisid suhtlemiseks on kehahoiak, hääletoon, kehakeel ning näoilmed.

Kiire elutempo tõttu eelistatakse silmast silma suhtlemisele tänapäeval muid sisesuhtluse altervatiive kuna silmast silma suhtlusviisi peetakse ebatõhusaks info vahendamisel, mis sisaldab palju üksikasju ja arve.

Silmast silma suhtlemine on tõhus sisekommunikatsioonikanal kohtumistel, koosolekutel ja teabetundides.

2. Teadetetahvel on kiireim viis edastada teavet kõigile töötajatele. Tahvlit kasutades on võimalik edastada nii ametlikku kui ka mitteametlikku teavet. Teadetetahvlil asetsev teave peaks olema võimalikult lühike ja tabav, et töötajad ei kaotaks lugemise ajal huvi teate üle ning, et ei kuluks ülemäära kaua aega teadetetahvli ees seismisele. Tahvel peaks asuma võimalikult nähtavas kohas, et info jõuaks ettevõtte kõikide töötajateni.  

Te  Teadetetahvli eest peaks vastutama indiviid või osakond, kes hoiaks tahvlil asetseva teabe aktuaalsena. Vastasel juhul on murekohaks teadetetahvlil asetsev igavapoolne ja aegunud info.

3. E-post on tänapäeval laialdaselt levinud kommunikatsioonikanal, mis võimaldab saata teavet konkreetsele indiviidile või sihtrühmale, samas pakub E-post võimalust edastada infot üheaegselt kogu organisatsiooni kollektiivile.

E-  E-postiga saadetav teave on konfidentsiaalne ning jõuab kiirelt saajani. E-postiga saadetav teave peaks olema selgelt sõnastatud ning üheselt mõistetav.

   4. Intranet ehk sisevõrk on organisatsiooni sisesuhtluse ja infoliikumise süsteem, mis võimaldab ettevõtte liikmetel hõlpsamalt kommunikeerida ja koostööd teha, mille abil saab tõsta organisatsiooni tootlikkust. 

Organisatsiooni sisevõrk võimaldab ligipääsu ka ettevõtte teiste riikide töötajatele. Sisevõrk sisaldab otsingumootoreid, mille abil on töötajatel võimalik leida hõlpsalt vajalikku teavet ning foorumeid ja jututubasid kasutades saavad organisatsiooni liikmed omavahel kiirelt suhelda ning jagada oma mõtteid, ideid. Sisevõrgust võib leida ettevõtte uudiseid, dokumente, kehtivaid reegleid, raporteid, kalendreid jms...

Sisevõrk lihtsustab hulgaliselt ettevõtte eesmärkide saavutamist. Intranetis teabe avaldamine ja haldamine nõuab vähem vahendeid, kui informatsiooni paberile printimine ning levitamine. Info muutub pidevalt, seega vajab teave pidevat uuendamist, mis sisevõrgus kuigivõrd suuri probleeme ei valmista.

Intraneti kaudu saavad organisatsiooni liikmed omavahel suhelda, kuid see ei tohiks takistada harjumuspärast silmast silma suhtlust.

Sisevõrgu murekohaks on infotulv, mis muudab nägemisprobleemidega inimestel teabe leidmise keerukaks.

  5. Publikatsioonid ehk ettevõtte väljaanded: Organisatsioonisisesed infolehed või ajalehed, juhtimisväljaanded, majandusaruanded. Publikatsioone levitatakse trükitult ja/või e-posti vahendusel.

Trükitud väljaanded on kaasaskantavad, püsiva infoga ja hea ligipääsuga sõltumata tehnoloogiliste vahendite seisukorrast. Trükitud publikatsioonidel saavad töötajad enda jaoks vajamineva info ära märkida, et teave oleks vajaduse korral silme ees olemas.

Publikatsioonide negatiivseks küljeks on, et organisatsiooni töötajad võivad piiratud teabe ning liigse teksti tõttu kiirelt kaotada huvi väljaande vastu.

   6. Veebilehekülg ehk koduleht sisaldab ettevõtte ja töötajate teavet, pilte, kontakte, videosid ja mitmesugust tüüpi andmekogumeid.

     7. Sotsiaalmeedia on ääretult ajakohane lähenemine sisesuhtluse hõlbustamiseks. On levinud naljatlev ütlus „Kui inimene ei oma Facebooki kasutajat, siis teda maailma jaoks ei eksisteeri.“ Ütlus väljendab suurepäraselt tänapäeva sotsiaalmeedia populaarsust ning olulisust inimeste eludes. Enim levinud sotsiaalmeedia platvormid on Facebook, LinkedIn, Twitter, Youtube, Instagram jms...

Sotsiaalmeedial on suur roll sisesuhtluses. Töötajad saavad kasutada sotsiaalmeediakanaleid, et suhelda omavahel ning jagada teadmisi töötajate ja ettevõtte vahel.

Organisatsioonid kasutavad sisesuhtluse tarbeks ka videot ja audiot, mis soodustavad sõnumi jõulisust ning ajakohasust. Videod hõlbustavad töötajate juhendamist, kui juhil pole võimalust koha peal viibida.

Koroonaajastu on siinkohal samuti suurelt panustanud. Kui paar aastat tagasi olid veebipõhised koosolekud, kohtumised ja teabetunnid pigem tuleviku muusika, siis tänaseks on saanud eelmainitust igapäevaelu. Seesugune lähenemine võimaldab nii verbaalset kui mitteverbaalset suhtlemist sarnaselt silmast silma sisekanaliga, kuid negatiivseks küljeks võib veebipõhistel kohtumistel olla vilets kuuldavus või kehvast netiühendusest tingitud ebakvaliteetne video.

Sisekommunikatsioonikanaliteks on ka suured koosolekud ehk ühisüritused olulise teabe edastamiseks või postiivsete tulemuste tähistamiseks. Ühisüritused soodustavad omavahelisi suhteid ettevõtte liikmete seas.

Telefoni teel suhtlemine on samuti efektiivne sisekommunikatsioonivahend. Telefoni teel on võimalik edastada kiiret teavet olenemata vestlusosaliste asukohast. Telefoni teel suhtlemine võib soodustada usalduse teket ja avatud kommunikatsiooni suurema tõenäosusega kui silmast silma suhtlus. 

Sobiliku sisekanali valimisel tasuks kaalutleda läbi iga vahendi positiivsed ja negatiivsed küljed. Efektiivse sisekommunikatsioonivahendi leidmine sõltub organisatsiooni võimalustest ja vajadustest.

Tähtis on hinnata sisesuhtluse sisu ja strateegiaid iga konkreetse ajavahemiku tagant, et leida töötajatele sobiv lahendus sisesuhtluse läbi viimiseks.

Näiteks kui sisekommunikatsioon käib läbi Facebooki grupi, kuid kõik ettevõtte töötajad ei kasuta Facebooki, tasuks kaalutleda mõne muu sisekanali kasutusele võtmise üle, et soodustada info liikumist organisatsioonis.

Eduka sisekommunikatsiooni korral on töötajate koostöö sujuvam ning ettevõtte töötulemused paremad. Muudatuste tegemisel on tähtis arvestada ka töötajate ning juhtide ootuseid, ideid, et saada ettevõttest ja edaspidistest toimingutest täpsem tervikpilt. Soovitan muudatustega alustamisel arvesse võtta eelnevalt mainitud kuut punkti sisesuhtluse soodustamiseks. Olulist rolli omab organisatsiooni jaoks ka õige sisevahendi leidmine, mille puhul on tähtis arvestada kogu personali oskuste, teadmiste ja eelistustega.

 

 

Kasutatud kirjandus:

Artikkel veebis, ilma autorita: Kommunikatsiooni korraldamine. MTÜ abi. https://www.mtyabi.ee/nouanded/juhtimine/kommunikatsioon/

Artikkel veebis, ilma autorita: Sisekommunikatsiooni vead, mis rikuvad töötajate pühendumust (ning kuidas neid parandada) (2017,18.06) Tööheaolu. https://www.tööheaolu.ee/lugemist/sisekommunikatsiooni-vead-mis-rikuvad-tootajate-puhendumust-ning-kuidas-neid-parandada 

Johanson, M. (2010) Sisekommunikatsioon ettevõttes Euronics. Bakalaureusetöö. Sotsiaal- ja haridusteaduskond.

Kiisk, S. (22.04.2020) Viis soovitust edukaks sisekommunikatsiooniks kriisiolukorras.
Äripäev. https://www.aripaev.ee/juhtimine/2020/04/22/viis-soovitust-edukaks-sisekommunikatsiooniks-kriisiolukorras

Kikas, K. (2019) Sisekommunikatsioon ja selle parandamise võimalused Muuntosähkö-Trafoxi grupis. Magistritöö. Tallinna Tehnikaülikool, majandusteaduskond.

Kurkina, A. (2017) Sisekommunikatsiooni probleemid ettevõttes X. Bakalaureusetöö. Tartu Ülikool, majandusteaduskond.

Infoliikumisega kaasnev hirm, riskid ja hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamine

Varasemalt on kirjutatud e-raamatuid, kus on räägitud info liikumisest nii kogemuse põhjal kui ka kuldreeglitest, mis on seotud infoliikumisega. On teada, et infoliikumine kui sisekommunikatsioon on organisatsiooni või mõne ettevõtte sisene infovahetus, mis on mõeldud just sealsetele töötajatele (Sisekommunikatsioon, 2020). Mida rohkem infoliikumisega tegeleda, seda paremini mõistame, et ka infoliikumisel on olemas riskid ja probleemid, mis tulenevad hirmust, mis mõjutab kommunikatsiooni. Antud artiklis tuleb juttu infoliikumisega kaasnevast hirmust, riskidest ja hirmust tekkinud infoliikumise probleemide lahendamisest, viimase puhul on välja toodud näpunäiteid.

Mis on hirm? Miks tekib töötajatel hirm infoliikumise ees? Mis põhjusel kardab ettevõtte juht oma võimu ja/või autoriteeti meeskonnas kaotada ja mis nad tegema hakkavad? Need on kaks peamist küsimust, mis kindlasti paljudel ettevõtetel peas ringlevad, kui tunnetavad, et infoliikumisega on midagi valesti. Samas tuleb ju selgeks teha ka hirmu definitsioon ning mõista, et hirm ei puudu ka organisatsioonides. Saab öelda, et hirm võib olla ettevõtte edu või ebaõnne tegur, see tähendab, et töötajad reageerivad info liikumisel infole, mis ei ole just kõige olulisem. (Reed, 2018)

Töötajatel tekib hirm seoses infoliikumisega enamasti neljal põhjusel, mis on igal pool ühesugused. Üks peamisi põhjuseid, miks inimestel tekib hirm on liiga suur meeskond. On teada, et tavaliselt suudab inimene häid ja kestvaid suhteid luua kolme kuni nelja töökaaslasega, seega mida suuremaks kasvab meeskond, seda keerulisem on töötajal süveneda oma töösse. See tähendab seda, et võivad tekkida mööda rääkimised ning omavaheline suhtlus meeskonnana hakkab katkema. (Ülavere, 2014) Kuid millised võivad olla veel need riskifaktorid, miks ettevõtte või organisatsiooni liikmed hirmu võivad tundma hakata? Enamasti on üks suurimaid riske, miks inimesed võivad hirmu tunda koordineerimise puudus, see tähendab, et inimesed pole kursis sellega, mida keegi tegelikult tegema peab; teisena saab välja tuua erinevate eesmärkide ja ülesannete muutused, millest töötajatele ei räägita; kolmandana saab mainida suhtumist nii ettevõtte juhi kui ka teiste töötajate poolt – mida halvem suhtumine, seda rohkem hakatakse infot enda teada hoidma, mille tulemusena tekib kartus oma positsiooni nõrgenemise ees.

Peale nende kolme riskifaktori, mis võivad põhjustada hirmu, saab riski faktoriteks nimetada ka mõningaid eraelulisi põhjuseid kui ka võib arvestada töötajate enda soovidega, mis võivad tekitada omavahelises suhtluses auke, mille tagajärjel tekib hirm. Näiteks on töötajal õigus uurida ja saada informatsiooni mõne kindla ülesande kohta ning miks peab seda täitma, kuid oleneb ettevõttes valitsevast organisatsioonikultuurist, kas juht on oma meeskonna töötajatega võrdne ja ta räägib tööülesande sisu täpsemalt lahti. Teiseks peaks töötajal olema võimalus ise planeerida oma tööd ning õigus otsustada millal ja kuidas ta seda teeb, kuid jättes juhiga või teiste meeskonnaliikmetega rääkimata, et jõuda kokkuleppele töökorralduse küsimustes, võib tekkida probleeme. Muidugi tekib töötajatel ka hirm siis, kui tööandja ei tule vastu nende eraelulistele tegevustele, näiteks on töötajal vaja varem lahkuda, siis peaks juht seda lubama, mitte eeldama, et töötaja panustab kõik oma vaba aja ettevõttele ja tööle pühendumiseks. (Signore, 2014)

Mida teevad juhid, kuid nad tunnevad, et nende autoriteet hakkab kaduma? Enamasti on organisatsioonides kahte sorti juhte – tugevad ja nõrgad. Tugevad juhid valivad enda töötajateks targemad ja töökamad inimesed, aga nõrgad vastupidiselt nõrgemad töötajad, et olla neist ise veel omakorda üle ning panna enda jaoks tööle. Juhid dikteerivad oma töötajatele ette kõik, mida nad peavad tegema ja kuidas, sel viisil tekitab juht oma töötjates usaldamatuse tunde. Enamasti on see harvjuhus, kui töötajad hakkavad oma ideede pakkumise ja aktiivse töötamise kaudu ettevõtte juhi autoriteeti nõrgestama. Sellegi poolest on olemas sellised juhtumeid, kus juhi autoriteet hakkab nõrgenema. Juhi autoriteedi nõrgenemise käigus hakkavad nõrgemad juhid oma töötajaid pidevalt kontrollima, mille käigus hakkavad töötajad tundma hirmu ning suhtlus juhiga väheneb järjest rohkem. Samuti hakkavad juhid oma töötajaid alusetult süüdistama, tehes neile aeg-ajalt etteheiteid, hoides kinni vajalikku infot, mida peaksid töötajad teadma, et teha normaalselt omavahel koostööd. (4 viga, mida juhid…, 2017)

Eelnevalt sai kirjutatud nii infoliikumisega kaasnevast hirmust üldiselt kui ka riskidest, mida võib see hirm endaga kaasa tuua. Järgnevalt tuleb juttu just hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamisest. Kui ettevõtted ja sealsed töötajad tunnevad hirmu infoliikumise ees või sellepärast, siis on selge, et midagi on tehtud valesti. Kui ettevõtte juht teab, mis põhjusel on töötajatel tekkinud hirm infoliikumise pärast, saab ka inimene, kelle tegelik ülesanne pole kommunikatsiooniga tegelda, muuta sisekommunikatsiooni paremaks (Tuulik, 2016).

Selleks, et erinevad probleemid lahendatud saaks, mis on hirm infoliikumises tekitanud, siis esimene asi, mida ettevõtte juht teha saab on töötajatele selgitada või ära rääkida miks peab olema mõni asi nii nagu see on. Näiteks kui on olemas konkreetsed eesmärgid või ülesanded, peab juht töötajatele ära seletama, mis need on ja milleks on vaja neid täita. Tihti on tekkinud ka probleemid selletõttu, et infot ei jagata piisavalt varakult. Selle parandamiseks tuleks informatsiooni jagada nii ruttu kui võimalik, lisaks on hea info jagamist mitmekordistada, näiteks saata eraldi kirjad sama sisuga. Lisaks neile kolmele saab hirmust tekitatud probleeme lahendada sellega, kui kuulatakse oma töötajaid. Näiteks, kui mõni töökaaslane tuleb midagi rääkima, on hea, kui Sa ta esmalt ära kuulad ja siis tasub alles edasi uurida. Kui kuulata oma töötajaid ja nende erinevaid ideid, olla avatud erinevatele arvamustele ja tagasisidele, seda rohkem muutub infoliikumine organisatsioonis paremaks ja inimeste hirm taandub. Muidugi on oluline oma töötajatega suhelda ka siis, kui kõik on hästi. Samamoodi käituvad ka meeskonnad omavahel. (Jõgi, 2015)

Peale eespool nimetatud lahenduste tuleks selgeks teha, mis ettevõttes tegelikult toimub, sh milline info seal liigub (sisene – seotud tööga; väline – kõik mis ümbritseb ettevõtet). Siinkohal tuleb ka jälgida, kus sektorites ettevõtte meeskond töötab ja et infot, mida jagatakse poleks üleliia. Selleks, et töötajate erinevad probleemid oleks lahendatud ja infoliikumine oleks korrapärane tuleb valida õiged kanalid, mille kaudu informatsiooni edastada. Oluline on info struktureerida ehk tehes teksti lühemaks ja kasutades alapealkirju on lugemine ja sõnumi edastamine lihtsam. Muidugi ei teki ka probleeme kui info liikumine toimub regulaarselt teatud aegadel, nii suudavad töötajad infot paremini jälgida. Tähelepanu püüdmine ja ainult olulise info edastamine tekitab töötajates tunde, et info liikumine on korras ning neid hoitakse niimoodi ettevõtte siseprobleemide ja tegemistega kursis. (Murdoja, Tuulik, 2014)

Millega saab ettevõtte juht veel oma töötajad premeerida või aidata, et nad kaotaksid hirmu tunde ning hirmust tingitud probleemid lahenduse leiaks? Järgnevalt on ära toodud kuus tunnustamise moodust, mida ettevõtte juhid peaksid jälgima või kasutama, kui nende ettevõttes on tekkinud hirmu probleemid seoses infoliikumisega.

1.       Üllata oma meeskonda tunnustamisega – mida rohkem üllatusena see tuleb, seda parem;

2.       Tunnustus pigem olgu väiksem kui suurem – enamasti rahaline, töötajale ei pea pakkuma väga suurt palgatõusu või summat;

3.       Tunnustus toimugu regulaarselt – näiteks jõulude ajal;

Peale nende kolme leidub veel kolm tunnustust, mida juhid võiksid kasutada, et hirme ja probleeme lahendada.

4.     Avalik tunnustamine – nii näevad kõik k.a teised meeskonna liikmed, et tunnustamine aitab kaasa ettevõtte sisemisele õhkkonnale;

5.     Käitumise tunnustamine – see on rohkem olulisem, kui tegude tunnustamine, sest käitumine näitab, kui palju inimene tegelikult panustab;

6.     Töötajate omavaheline tunnustamine – mida rohkem töötajad üksteist tunnustavad, seda paremaks muutub ka omavaheline suhtlus, kui seal on varasemalt olnud lünkasid. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kui juht neid põhimõtteid järgib, loob ta oma meeskonnas tunnustava sisekultuuri, mis suurendab meeskonna koostöövalmidust ja ühtsustunnet. Kui aga juht jääb lootma ainult rahalistele motivaatoritele, jääb ta ka varem või hiljem nägema töötajaid, kellel oleks nii palju anda, aga nad lihtsalt ei anna. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kokkuvõtvalt saame öelda, et see ongi infoliikumise põhiline kitsaskoht. Infoliikumine on sisekommunikatsioon, mis on igal organisatsioonil ja teatakse kui infovahetust. Antud infovahetus võib olla nii sisene kui ka väline, aga infoliikumisega käsikäes käib ka hirm. Hirmuna saame defineerida organisatsiooni ja/või ettevõtte edu või ebaõnne tegurina. Töötajate enamus hirmud infoliikumisega seoses on tekkinud meeskonna suuruse, erinevate nõudmiste, suhtluse puudumise ning vähese informatsiooni tõttu. Selleks, et probleeme lahendada ja infoliikumine ei tekitaks hirmu, peavad ettevõtted üle kontrollima oma organisatsiooni eesmärgid, seletama inimestele tihedamini, mis põhjusel mingi asi toimub, saatma regulaarselt infot, et töötajad oleksid organisatsiooni asjadega kursis, kuulama ja austama oma töötajate soove ja ettepanekuid. Samuti on juhil võimalik autasustada oma ettevõtte meeskonda, et nad ei tunneks end eemale jäetuna ning saaksid osa kõigist vajalikest teadmistest.

Lühidalt öeldes – ettevõtte juhil on suur roll oma meeskonna hirmude ja probleemide lahendamisel!

KASUTATUD ALLIKAD

Jõgi, H. (12. mai 2015). Sisekommunikatsioon – võti on juhtide käes. Personalidisain blogi. https://personalidisain.ee/blogi/sisekommunikatsioon/

Murdoja, T., Tuulik, M. (2014). Kuidas sisekommunikatsioon ettevõttes toimima saada? Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2014/11/10/kuidas-sisekommunikatsioon-ettevottes-toimima-saada

Reed, L. (16. august 2018). How to Reduce the Fear Factor at Work. Business.com. https://www.business.com/articles/how-to-reduce-fear-at-work/

Signore, D. (20. jaanuar 2014). Fear Factor: Change Can Be Scary. The edward lowe foundation. https://www.inc.com/dino-signore/fear-factors-change-can-be-scary-so-leaders-have-to-up-their-games.html

Sisekommunikatsioon. (10. juuli 2020). https://et.wikipedia.org/wiki/Sisekommunikatsioon#Info_liikumise_kriteeriumid

Tuulik, M. (2016). 4 soovitust, kuidas sekretär saab aidata sisekommunikatsioonile elu sisse puhuda. Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2016/03/28/kuidas-sekretar-saab-aidata-sisekommunikatsioonile-elu-sisse-puhuda

Ülavere, R. (10. märts 2014). Miks suured meeskonnad läbi kukuvad. Raimo Ülavere coaching. https://raimoulavere.com/2014/03/10/miks-suured-meeskonnad-labi-kukuvad/

6 tunnustamise kuldreeglit, mida iga juht peaks järgima. (13. märts 2020). Motivaator. https://motivaator.ee/6-tunnustamise-kuldreeglit-mida-iga-juht-peaks-jargima/

4 viga, mida juhid üldjuhul teevad. Ja kuidas neid vältida. (12. detsember 2017). Motivaator. https://motivaator.ee/4-viga-mida-mikromanageerivad-juhid-uldjuhul-teevad-ja-kuidas-neid-valtida/

Mis on infoliikumist takistavad tegurid?

Muudatused ja vahelduv info on osa tööelust. Seetõttu on oluline efektiivne info liikumine – teavet organisatsioonis edasi anda ning tagasi saada. Sisekommunikatsioon on tihedalt seotud organisatsioonisisese infoliikumisega – mida efektiivsem on ettevõtte sisekommunikatsioon, seda edukamalt info liigub.

Infoliikumine on faktid, ideed, andmed ja arvamused, mida arutatakse organisatsioonis. Infoliikumine on ettevõtte hingeks. Info liigub organisatsioonis pidevalt, kuid kui teabel pole võimalik organisatsioonis objektiivselt levida, hakkab ettevõte varem või hiljem kokku varisema.

Informatsiooni on vaja teatud koguste andmete kogumiseks ja selleks, et aidata organisatsioonidel paremini mõista, mis nende ettevõttes toimub. Infoliikumist soodustab tõhus sisekommunikatsioon.

Sisekommunikatsioon on informatsiooni jagamine organisatsioonis erinevatel tasanditel kõikide töötajate vahel.

Efektiivne sisekommunikatsioon paneb töötajaid ettevõtet rohkem usaldama ning omab suurt rolli organisatsiooni edukuse ja olemasolu jaoks.

Sisesuhtluse funktsioonideks on...

·       Kasvatada töötajate teadlikkust organisatsiooni kohta (eesmärgid, tooted/teenused, väliskeskkond...);

·       Aidata töötajatel mõista uuenduste ja muudatuse tähtsust. Sellevõrra on töötajatel lihtsam võtta omaks uuendusi;

·       Tekitada töötajates tunne, et nende panus on vajalik organisatsiooni toimimiseks. Tundes oma panust organisatsioonis, muutuvad töötajad ettevõtlikemaks ja nende tööd tootlikumaks ja väärtuslikumaks;

·       Julgustada töötajaid kaasa lööma organisatsiooni tegevustes;

·       Edendada häid suhteid juhtkonna ja töötajate vahel. Omavahelised head suhted aitavad kujundada töötajate suhtumist ettevõttesse.

Edukas sisesuhtlus tagab koostöö erinevate osakondade vahel, et organisatsioon saavutaks oma eesmärgid. Sujuva ja õigeaaegse info jõudmise korral on töötajad varustatud tarviliku teabega, mis kergendab tööprotsessi.

Avatud teabevoog võimaldab kõigil organisatsiooni töötajatel mõista organisatsioonis toimuvat ning suudetakse leida omapoolne panus ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Sisesuhtlus võib olla efektiivselt korraldatud, kuid esineb tegureid, mis infoliikumist organisatsioonis takistavad.

Enimlevinud takistavad tegurid infoliikumisel organisatsioonisiseselt on:

·       Teabe filtreerimine

Tihti ei julgeta avameelselt tunnistada ega rääkida eri osakonna töötajatega ettevõtte sisestest probleemidest. Kardetakse negatiivseid emotsioone ning reaktsiooni vestluspartneri poolt.

Näiteks projektijuht, kelle projekt ületab eelarve ning ta varjab seda võimalikult pikalt oma juhi ees, peljates juhi reaktsiooni.

Ülemäärase filtreerimise tõttu ei saa eri osakonna töötajad ühtset ülevaadet organisatsiooni seisundi kohta.

Sageli tekitab ettevõtte juhtides hirmu  mõte, et info võib sisekanalitest välja jõuda. Oht pole  välistatud ettevõtetes, kus puudub ustavus organisatsioonile ning sisemine ühtsustunne. Info võib väljapoole sisekanaleid jõuda ka kohvipauside kestel.

Avatud ja aus suhtlus on sisekommunikatsioonis tähtsal kohal – kui juht usaldab töötajaid, usaldavad töötajad ka ettevõtet.

Probleemide aus tunnistamine ning siiras sisesuhtlus on olulisel kohal töötajate usalduse tekkeks ettevõtte suhtes.

·       Informatsiooni ülekoormus

Töötajatele kiputakse edastama ebaolulist informatsiooni, mis mõjub töötajale koormavalt. Üleliigne info kulutab töötajate aega, mida saaks rakendada töö tegemiseks. Ebaoluline teave pärsib töötajate loovust, aktiivsust ning tööefektiivsust.

Esineb situatsioone, kui ettevõtte sisekommunikatsioon toimub töö käigus ning tugineb peamiselt olukorrale, kus suheldakse siis, kui tekib selleks vajadus. Sisekommunikatsioon peaks olema planeeritud.

Sisekommunikatsiooni hõlpsaks läbiviimiseks tuleks lähtuda kahest aspektist:

Esiteks tuleb sõnumeid edastada järjepidevalt, organiseeritult ja silmas pidades laiemat eesmärki. Sisekommunikatsiooni järjepidevuse korral kujuneb töötajatel harjumust infot vastu võtta ning anda tagasisidet ka organisatsiooni juhtidele.

Teiseks, et kommunikatsioon korduks – nii aidatakse sõnumitel kohale jõuda ja kinnistuda.

Info edastamiseks tuleb mõelda läbi teabe sisu. Juhuslike sõnumite esitamisel tekitatakse töötajates segadust neile määratud ootuste ja ettevõtte eesmärkide kohta.

Iga info vahendamise eesmärk on toetada ettevõtte toimimiskava.

 

 

·       Kuulujutud  töökohal

Kuulujutud on organisatsooni vältimatuks osaks. Puudulik info, pidevad muutused ja ebakindlus võivad soodustada kuulujuttude teket ja vääritimõistmisi. Töötajad usaldavad üksteist rohkem kui organisatsiooni juhti, kuid sageli ei vasta kohvilauas kuuldu tõele. Kuulujutud on eksitavad ning mõjuvad töötajatele kurnavalt. Tõese info edastamine soodustab ettevõttes heade töötulemuste teket, kuid kohvilaua kuuldustest tekkinud hoiakud raskendavad juhipoolset õige info edastamist.

 

·       Saatja  ja  saaja  erinevad  tajud

Informatsiooni- ja otsustusteooria kohaselt on mitmekesisemad meeskonnad loovamad ning tulemuslikumad, mis on tingitud võimest näha asju erinevate perspektiivide läbi. See soodustab rohkemate ideede ja lahenduste valmimist organisatsioonis.  Mitmekesisuse alla kuuluvad kultuur, haridus, sugu, vanus, tööstaaž jms... Need on tegurid, mis mõjutavad info lahti mõtestamist indiviidi kohta.

Teabe edastamisel on kohane võtta arvesse, mida juhina öelda tahetakse, kuid tasub arvestada ka sihtrühma ehk töötajate jaoks tarviliku infoga. Enne info edastamist tasuks võtta hetk aega ning süveneda kuulajate taustale.

„Mis on töötajatele oluline?“

„Milline on töötajate taust, nende teadmised ja hirmud?“

„Kuidas edastada infot töötajatele neile parimal viisil?“

„Millistele küsimustele saaks suhtlusega vastata juba ennetavalt?“

Igal infoliikumisel on eesmärk lähtuvalt situatsioonile - teadlikkuse parandamine, muudatuse selgitamine, töötajate suhtumise suunamine vms. Eesmärgi täitmiseks on tarvis mõista sihtrühma ning edastada teave sihtrühmale üheselt mõistetavalt ja selgelt.

·       Sisekanalid ei toeta infoedastust; edukas kommunikatsioonivõrgustik

Tihti ei pöörata piisavat tähelepanu sisekanalitele. Luuakse organisatsiooni eesmärke toetav sisekommunikatsioon, kuid kanalid, mis sisesuhtlust toetaksid, jäetakse ajahamba närida. Sageli on siseveeb vananenud ja keerulise struktuuriga.

Sisekommunikatsioonikanali loomise puhul on tähtis arvestada, et sisekanal sisaldaks arusaadavat struktuuri kõigile, et töötajad saaks lugeda neile vajaminevat infot võimalikult kiirelt ja lihtsalt. Info peaks saabuma õigeaegselt ning nõutud kujul.

Sisekommunikatsioonikanali keelekasutus peab olema üheselt mõistetav, lihtne ja sihtrühmale vastuvõetav. Osakond või töötaja, kes infot õigeaegsena hoiab, peaks teabe paigutama organiseeritult, et töötajad leiaksid kattuvad teemad ühest kohast.

Näiteks võib ettevõttes valmistada probleeme olukord, kui ei arvestata töötajatega, kes igapäevaselt tehnoloogilisi seadmeid ei kasuta ning kogu ettevõtte sisekommunikatsioon käib vaid veebipõhiselt. See pärsib teabe jõudmist kõikide töötajateni ning põhjustab ebaefektiivset sisesuhtlust, mis omakorda valmistab probleeme töötajate ja osakondade koostöö seas.

Efektiivse sisekanali leidmine sõltub iga organisatsiooni võimalustest ja vajadustest, samuti töötajatest ja nende ootustest. Paljud töötajad eelistavad e-kirju, et teave oleks kirjalik ning soovi korral alati silme all olemas, teised aga näost-näkku kohtumist, et saada kiiret tagasisidet ning näha vestluspartnerite emotsioone. Lihtsate vahenditega ja väikeste investeeringutega on võimalik luua mitmesuguseid töötajate vajadustega arvestavaid sisekanaleid: siseveeb, veebileht, infostend,  e-kiri, rakendus või mõni muu lahendus, mis ettevõttele enim sobib.  

·       Juhid ei ole organisatsiooni sisesuhtlusesse kaasatud

Tihti jäetakse sisesuhtlus vaid konkreetse osakonna või töötaja hooleks. Mitmete uuringute tulemustena on selgunud, et juhid peaksid olema sisekommunikatsiooni kaasatud kõnelejate ja eestvedajatena. Juhtide eesmärgiks on edastada töötajatele asjakohast ja vajalikku teavet. See on vajalik, et inimesed oleksid kursis ettevõttes toimuvaga ja töötaksid efektiivselt ja entusiastlikult. Usaldava sisesuhtluse puhul edastavad töötajad meelsamini vajalikku teavet juhtkonnale, mis on oluline ettevõtte probleemide lahendamiseks ja otsuste vastu võtmiseks.

Juhi poolne otsene teave on töötajate jaoks tõsiselt võetavam ning omab erinevat tähendust ja mõju, kui info edastamisel sisekanali kaudu anonüümselt või tehes seda konkreetse töötaja poolt. Juhid mõjutavad töötajate suhtumist töösse ning sellevõrra ka mõjutavad, mida töötajad räägivad organisatsioonist nii ettevõtte siseselt kui ka väljaspool. Ettevõttest teadlikud töötajad võivad tõsta organisatsiooni mainet ja lojaalsust põhinedes sellele, kuidas ja millist informatsiooni neile ettevõtte kohta serveeritakse ning milline on nende hoiak ettevõtte suhtes.

Ettevõtte juhist sõltub suurel määral efektiivse sisesuhtluse kujunemine. Juhid on ettevõtte liidrid ja kujundavad töötajate suhtumist ettevõttesse.

Ehedamad näited juhtide töötamisest sisekommunikatsiooni vastu on järgnevad:

- Juht räägib, et siseveeb pole asjakohane ning ei oma sisesuhtluses rolli;

- Juht eitab sisekommunikatsiooni tähtust ning ajab probleemid ajaressursi puudumise kaela.

Organisatsioonisiseseid infoliikumist takistavaid tegureid on mitmeid ning neid kõiki tuleb arvesse võtta sisesuhtluse efektiivseks ja probleemituks kulgemiseks. Eelmainitud infoliikumise takistavad tegurid on üldised, kuid edastavad sisekommunikatsiooni olulisemad vaatenurgad – mida ja kuidas täpsemalt, see sõltub iga ettevõtte eripärast ja vajadustest. Tarvis on varuda ajaressurssi, et arutada sisekommunikatsiooni tõrkeid ning nende teket ära hoida.

Ettevõtte sisekommunikatsiooni arendamiseks on vaja esmalt läbi mõelda ootused ja ettevõtte puudujäägid, kuid tasub mõelda ka sellele, mis on ettevõttes parasjagu hästi. Tuleks uurida ka töötajate ja juhtide ootuseid ja ideid, et saada organisatsioonist ja edaspidistest sammudest efektiivse sisekommunikatsiooni tarbeks üldpilt. Tähtis on sisekommunikatsiooni takistuste eemaldamiseks muudatuste plaani ettevalmistamisega alustada ning liikuda olukorra parandamise suunas.

 

Kasutatud kirjandus:

Ajalehe artikkel veebis, ilma autorita: Kuulujuttude mõju organisatsoonile. (2019, 17.01) Personaliuudised. Loetud aadressil: https://www.personaliuudised.ee/uudised/2019/01/17/kuulujuttude-moju-organisatsioonile

Ajalehe artikkel veebis, ilma autorita: What Is Information Flow in an Organization? (2020, 26.03) Reference.  Loetud aadressil: https://www.reference.com/business-finance/information-flow-organization-1b90e8abe5b4fb40

Batueva. V., Rell, M., Rozeik, H., Tammik, M. (2014-2015) Mitmekesisus Eesti ettevõtetes. Praxis.

Loetud aadressil: http://www.praxis.ee/tood/mitmekesisius-eesti-ettevotetes/

Kurkina, A. (2017) Sisekommunikatsiooni probleemid ettevõttes X. Bakalaureusetöö. Tartu Ülikool, majandusteaduskond.

Tuulik, M. (2016, 28.02) Kuidas vältida sisekommunikatsiooni vigu? Äripäev. Loetud aadressil: https://www.aripaev.ee/uudised/2016/02/24/kuidas-valtida-vigu-sisekommunikatsioonis