Infoliikumisega kaasnev hirm, riskid ja hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamine

Varasemalt on kirjutatud e-raamatuid, kus on räägitud info liikumisest nii kogemuse põhjal kui ka kuldreeglitest, mis on seotud infoliikumisega. On teada, et infoliikumine kui sisekommunikatsioon on organisatsiooni või mõne ettevõtte sisene infovahetus, mis on mõeldud just sealsetele töötajatele (Sisekommunikatsioon, 2020). Mida rohkem infoliikumisega tegeleda, seda paremini mõistame, et ka infoliikumisel on olemas riskid ja probleemid, mis tulenevad hirmust, mis mõjutab kommunikatsiooni. Antud artiklis tuleb juttu infoliikumisega kaasnevast hirmust, riskidest ja hirmust tekkinud infoliikumise probleemide lahendamisest, viimase puhul on välja toodud näpunäiteid.

Mis on hirm? Miks tekib töötajatel hirm infoliikumise ees? Mis põhjusel kardab ettevõtte juht oma võimu ja/või autoriteeti meeskonnas kaotada ja mis nad tegema hakkavad? Need on kaks peamist küsimust, mis kindlasti paljudel ettevõtetel peas ringlevad, kui tunnetavad, et infoliikumisega on midagi valesti. Samas tuleb ju selgeks teha ka hirmu definitsioon ning mõista, et hirm ei puudu ka organisatsioonides. Saab öelda, et hirm võib olla ettevõtte edu või ebaõnne tegur, see tähendab, et töötajad reageerivad info liikumisel infole, mis ei ole just kõige olulisem. (Reed, 2018)

Töötajatel tekib hirm seoses infoliikumisega enamasti neljal põhjusel, mis on igal pool ühesugused. Üks peamisi põhjuseid, miks inimestel tekib hirm on liiga suur meeskond. On teada, et tavaliselt suudab inimene häid ja kestvaid suhteid luua kolme kuni nelja töökaaslasega, seega mida suuremaks kasvab meeskond, seda keerulisem on töötajal süveneda oma töösse. See tähendab seda, et võivad tekkida mööda rääkimised ning omavaheline suhtlus meeskonnana hakkab katkema. (Ülavere, 2014) Kuid millised võivad olla veel need riskifaktorid, miks ettevõtte või organisatsiooni liikmed hirmu võivad tundma hakata? Enamasti on üks suurimaid riske, miks inimesed võivad hirmu tunda koordineerimise puudus, see tähendab, et inimesed pole kursis sellega, mida keegi tegelikult tegema peab; teisena saab välja tuua erinevate eesmärkide ja ülesannete muutused, millest töötajatele ei räägita; kolmandana saab mainida suhtumist nii ettevõtte juhi kui ka teiste töötajate poolt – mida halvem suhtumine, seda rohkem hakatakse infot enda teada hoidma, mille tulemusena tekib kartus oma positsiooni nõrgenemise ees.

Peale nende kolme riskifaktori, mis võivad põhjustada hirmu, saab riski faktoriteks nimetada ka mõningaid eraelulisi põhjuseid kui ka võib arvestada töötajate enda soovidega, mis võivad tekitada omavahelises suhtluses auke, mille tagajärjel tekib hirm. Näiteks on töötajal õigus uurida ja saada informatsiooni mõne kindla ülesande kohta ning miks peab seda täitma, kuid oleneb ettevõttes valitsevast organisatsioonikultuurist, kas juht on oma meeskonna töötajatega võrdne ja ta räägib tööülesande sisu täpsemalt lahti. Teiseks peaks töötajal olema võimalus ise planeerida oma tööd ning õigus otsustada millal ja kuidas ta seda teeb, kuid jättes juhiga või teiste meeskonnaliikmetega rääkimata, et jõuda kokkuleppele töökorralduse küsimustes, võib tekkida probleeme. Muidugi tekib töötajatel ka hirm siis, kui tööandja ei tule vastu nende eraelulistele tegevustele, näiteks on töötajal vaja varem lahkuda, siis peaks juht seda lubama, mitte eeldama, et töötaja panustab kõik oma vaba aja ettevõttele ja tööle pühendumiseks. (Signore, 2014)

Mida teevad juhid, kuid nad tunnevad, et nende autoriteet hakkab kaduma? Enamasti on organisatsioonides kahte sorti juhte – tugevad ja nõrgad. Tugevad juhid valivad enda töötajateks targemad ja töökamad inimesed, aga nõrgad vastupidiselt nõrgemad töötajad, et olla neist ise veel omakorda üle ning panna enda jaoks tööle. Juhid dikteerivad oma töötajatele ette kõik, mida nad peavad tegema ja kuidas, sel viisil tekitab juht oma töötjates usaldamatuse tunde. Enamasti on see harvjuhus, kui töötajad hakkavad oma ideede pakkumise ja aktiivse töötamise kaudu ettevõtte juhi autoriteeti nõrgestama. Sellegi poolest on olemas sellised juhtumeid, kus juhi autoriteet hakkab nõrgenema. Juhi autoriteedi nõrgenemise käigus hakkavad nõrgemad juhid oma töötajaid pidevalt kontrollima, mille käigus hakkavad töötajad tundma hirmu ning suhtlus juhiga väheneb järjest rohkem. Samuti hakkavad juhid oma töötajaid alusetult süüdistama, tehes neile aeg-ajalt etteheiteid, hoides kinni vajalikku infot, mida peaksid töötajad teadma, et teha normaalselt omavahel koostööd. (4 viga, mida juhid…, 2017)

Eelnevalt sai kirjutatud nii infoliikumisega kaasnevast hirmust üldiselt kui ka riskidest, mida võib see hirm endaga kaasa tuua. Järgnevalt tuleb juttu just hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamisest. Kui ettevõtted ja sealsed töötajad tunnevad hirmu infoliikumise ees või sellepärast, siis on selge, et midagi on tehtud valesti. Kui ettevõtte juht teab, mis põhjusel on töötajatel tekkinud hirm infoliikumise pärast, saab ka inimene, kelle tegelik ülesanne pole kommunikatsiooniga tegelda, muuta sisekommunikatsiooni paremaks (Tuulik, 2016).

Selleks, et erinevad probleemid lahendatud saaks, mis on hirm infoliikumises tekitanud, siis esimene asi, mida ettevõtte juht teha saab on töötajatele selgitada või ära rääkida miks peab olema mõni asi nii nagu see on. Näiteks kui on olemas konkreetsed eesmärgid või ülesanded, peab juht töötajatele ära seletama, mis need on ja milleks on vaja neid täita. Tihti on tekkinud ka probleemid selletõttu, et infot ei jagata piisavalt varakult. Selle parandamiseks tuleks informatsiooni jagada nii ruttu kui võimalik, lisaks on hea info jagamist mitmekordistada, näiteks saata eraldi kirjad sama sisuga. Lisaks neile kolmele saab hirmust tekitatud probleeme lahendada sellega, kui kuulatakse oma töötajaid. Näiteks, kui mõni töökaaslane tuleb midagi rääkima, on hea, kui Sa ta esmalt ära kuulad ja siis tasub alles edasi uurida. Kui kuulata oma töötajaid ja nende erinevaid ideid, olla avatud erinevatele arvamustele ja tagasisidele, seda rohkem muutub infoliikumine organisatsioonis paremaks ja inimeste hirm taandub. Muidugi on oluline oma töötajatega suhelda ka siis, kui kõik on hästi. Samamoodi käituvad ka meeskonnad omavahel. (Jõgi, 2015)

Peale eespool nimetatud lahenduste tuleks selgeks teha, mis ettevõttes tegelikult toimub, sh milline info seal liigub (sisene – seotud tööga; väline – kõik mis ümbritseb ettevõtet). Siinkohal tuleb ka jälgida, kus sektorites ettevõtte meeskond töötab ja et infot, mida jagatakse poleks üleliia. Selleks, et töötajate erinevad probleemid oleks lahendatud ja infoliikumine oleks korrapärane tuleb valida õiged kanalid, mille kaudu informatsiooni edastada. Oluline on info struktureerida ehk tehes teksti lühemaks ja kasutades alapealkirju on lugemine ja sõnumi edastamine lihtsam. Muidugi ei teki ka probleeme kui info liikumine toimub regulaarselt teatud aegadel, nii suudavad töötajad infot paremini jälgida. Tähelepanu püüdmine ja ainult olulise info edastamine tekitab töötajates tunde, et info liikumine on korras ning neid hoitakse niimoodi ettevõtte siseprobleemide ja tegemistega kursis. (Murdoja, Tuulik, 2014)

Millega saab ettevõtte juht veel oma töötajad premeerida või aidata, et nad kaotaksid hirmu tunde ning hirmust tingitud probleemid lahenduse leiaks? Järgnevalt on ära toodud kuus tunnustamise moodust, mida ettevõtte juhid peaksid jälgima või kasutama, kui nende ettevõttes on tekkinud hirmu probleemid seoses infoliikumisega.

1.       Üllata oma meeskonda tunnustamisega – mida rohkem üllatusena see tuleb, seda parem;

2.       Tunnustus pigem olgu väiksem kui suurem – enamasti rahaline, töötajale ei pea pakkuma väga suurt palgatõusu või summat;

3.       Tunnustus toimugu regulaarselt – näiteks jõulude ajal;

Peale nende kolme leidub veel kolm tunnustust, mida juhid võiksid kasutada, et hirme ja probleeme lahendada.

4.     Avalik tunnustamine – nii näevad kõik k.a teised meeskonna liikmed, et tunnustamine aitab kaasa ettevõtte sisemisele õhkkonnale;

5.     Käitumise tunnustamine – see on rohkem olulisem, kui tegude tunnustamine, sest käitumine näitab, kui palju inimene tegelikult panustab;

6.     Töötajate omavaheline tunnustamine – mida rohkem töötajad üksteist tunnustavad, seda paremaks muutub ka omavaheline suhtlus, kui seal on varasemalt olnud lünkasid. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kui juht neid põhimõtteid järgib, loob ta oma meeskonnas tunnustava sisekultuuri, mis suurendab meeskonna koostöövalmidust ja ühtsustunnet. Kui aga juht jääb lootma ainult rahalistele motivaatoritele, jääb ta ka varem või hiljem nägema töötajaid, kellel oleks nii palju anda, aga nad lihtsalt ei anna. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kokkuvõtvalt saame öelda, et see ongi infoliikumise põhiline kitsaskoht. Infoliikumine on sisekommunikatsioon, mis on igal organisatsioonil ja teatakse kui infovahetust. Antud infovahetus võib olla nii sisene kui ka väline, aga infoliikumisega käsikäes käib ka hirm. Hirmuna saame defineerida organisatsiooni ja/või ettevõtte edu või ebaõnne tegurina. Töötajate enamus hirmud infoliikumisega seoses on tekkinud meeskonna suuruse, erinevate nõudmiste, suhtluse puudumise ning vähese informatsiooni tõttu. Selleks, et probleeme lahendada ja infoliikumine ei tekitaks hirmu, peavad ettevõtted üle kontrollima oma organisatsiooni eesmärgid, seletama inimestele tihedamini, mis põhjusel mingi asi toimub, saatma regulaarselt infot, et töötajad oleksid organisatsiooni asjadega kursis, kuulama ja austama oma töötajate soove ja ettepanekuid. Samuti on juhil võimalik autasustada oma ettevõtte meeskonda, et nad ei tunneks end eemale jäetuna ning saaksid osa kõigist vajalikest teadmistest.

Lühidalt öeldes – ettevõtte juhil on suur roll oma meeskonna hirmude ja probleemide lahendamisel!

KASUTATUD ALLIKAD

Jõgi, H. (12. mai 2015). Sisekommunikatsioon – võti on juhtide käes. Personalidisain blogi. https://personalidisain.ee/blogi/sisekommunikatsioon/

Murdoja, T., Tuulik, M. (2014). Kuidas sisekommunikatsioon ettevõttes toimima saada? Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2014/11/10/kuidas-sisekommunikatsioon-ettevottes-toimima-saada

Reed, L. (16. august 2018). How to Reduce the Fear Factor at Work. Business.com. https://www.business.com/articles/how-to-reduce-fear-at-work/

Signore, D. (20. jaanuar 2014). Fear Factor: Change Can Be Scary. The edward lowe foundation. https://www.inc.com/dino-signore/fear-factors-change-can-be-scary-so-leaders-have-to-up-their-games.html

Sisekommunikatsioon. (10. juuli 2020). https://et.wikipedia.org/wiki/Sisekommunikatsioon#Info_liikumise_kriteeriumid

Tuulik, M. (2016). 4 soovitust, kuidas sekretär saab aidata sisekommunikatsioonile elu sisse puhuda. Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2016/03/28/kuidas-sekretar-saab-aidata-sisekommunikatsioonile-elu-sisse-puhuda

Ülavere, R. (10. märts 2014). Miks suured meeskonnad läbi kukuvad. Raimo Ülavere coaching. https://raimoulavere.com/2014/03/10/miks-suured-meeskonnad-labi-kukuvad/

6 tunnustamise kuldreeglit, mida iga juht peaks järgima. (13. märts 2020). Motivaator. https://motivaator.ee/6-tunnustamise-kuldreeglit-mida-iga-juht-peaks-jargima/

4 viga, mida juhid üldjuhul teevad. Ja kuidas neid vältida. (12. detsember 2017). Motivaator. https://motivaator.ee/4-viga-mida-mikromanageerivad-juhid-uldjuhul-teevad-ja-kuidas-neid-valtida/