Info teenused ettevõttes

Info teenuseid pakutakse suurettevõtetes erinevate osakondade abil. Nendeks osakondadeks on näiteks äriprotsesside juhtimisega tegelev osakond, kommunikatsiooniosakond, koolitus- ja arendusosakond ning administratiivosakond. Olenevalt ettevõttest võivad osakondade nimetused pisut erinevad olla, kuid põhieesmärk jääb samaks - toetada ettevõtet erinevate informatsiooniga seotud tegevuste läbi, et saaks paremini saavutada ettevõtte eesmärgid.

Äriprotsesside juhtimise osakond tegeleb näiteks teeninduskvaliteedi ja teenindusprotsesside eest vastutamisega. See tähendab, et kliente teenindavate struktuuriüksustega tehakse tihedat koostööd, et teenindusprotsessid luua ja need korrektselt kirja panna. Kui toimuvad suuremad muudatused, siis on vaja ka teenindusprotsessid üle vaadata ja neid uute tingimuste valguses muuta ja ajakohastada. Tegeletakse ka andmete kogumise protsessiga ja tehakse statistika parema kvaliteedi nimel koostööd nende osapooltega, kes seda andmestikku nö toodavad. Vaadatakse, milliseid vigu statistikas esineb ja püütakse neid vigu võimalikult palju kõrvaldada ja miinimumi lähedale viia. Teeninduskvaliteedi projektijuht teeb koostööd näiteks kliendipöördumiste protsessijuhiga ja kliendihalduse protsessijuhiga, aga ka finantsosakonnaga ja IT valdkonna spetsialistidega.

Kommunikatsiooniosakonnas töötavad erinevad juhid, kelleks on kommunikatsiooni juht, sisekommunikatsiooni juht, meediasuhete juht ja neid võib toetada infospetsialist. Kommunikatsiooni juhi vastutusalasse kuulub üle ettevõtte ühiste arusaamade kokkuleppimine ning kommunikatsiooni teemaliste standardite loomine ja kirjalikul kujul fikseerimine. Ta aitab lahendada ka väliskommunikatsiooniga seotud probleeme. Sisekommunikatsiooni juht vastutab siseveebi infohalduse eest, tellib vajalikke arendusi ja suhtleb osakondadega, et nad looksid siseveebi jaoks ajakohast sisu. Lisaks korraldab ta siseuudiste kirjutamist. Selleks osaleb erinevatel koosolekutel, kus saab vajalikku infot koguda, teeb juhtidega intervjuusid, kogub kokku teiste inimeste poolt kirjutatud artiklid ja tegeleb nende toimetamisega ja siseveebi üles panemisega. Regulaarse uudiskirja sisu loomine ja vormindamine on samuti sisekommunikatsiooni juhi ülesanne. Kuid erinevates raskemates olukordades toetatakse kommunikatsiooni korraldamisega nii ettevõtte juhte ja töötajaid kui ka klienditeenindajate ja klientide vahelist suhtlust. Näiteks saab siin palju tööd ära teha meediasuhete juht, kelle ülesanne on jälgida, kuidas ajakirjanikud ettevõtet meedias kajastavad. Selleks suheldakse palju erinevate ajakirjanikega ja kontrollitakse, millist infot ettevõttest välja antakse. Meediasuhete juht tegeleb ka meediamonitooringu tegemisega ja vajaliku info talletamisega. Infospetsialist saab kõiki juhte toetada nende tööülesannete täitmisel läbi erinevate tegevuste ära tegemisega, mis jätab juhtidele rohkem aega keskenduda oma sisulisele tööle ja vastutusvaldkonnale.

Koolitus- ja arendusosakond tegeleb juhtide ja töötajate koolitamisega, korraldab ettevõtte siseseid koolitusi ja vajadusel saadab ka inimesi ettevõttest väljaspool toimuvale koolitusele. Osa ettevõtteid soosivad koolilõputööde kirjutamist nende ettevõtte tegevusvaldkonna või mõne struktuuriüksuse näitel. Vahel pakutakse välja ka erinevaid uurimisteemasid, mis ettevõttele praktilist kasu looksid. Tegeletakse ka praktika korraldamisega tudengitele, et nad saaksid oma erialase töö esimese kogemuse ning õppekava täitmiseks praktika sooritamise nõude täidetud. Selle osakonna hallata on tavaliselt ka ettevõtte sisene raamatukogu, mida kõik huvilised kasutada võivad. Laenutamise aegade ja tagastustähtaegade osas ollakse tavaliselt paindlikkumad, kui linnaraamatukogudes või mujal. Koolitus- ja arendusosakond tegeleb ka ettevõtte teadmusbaasi loomisega. St et ametikoha jaoks vajalikud teadmised ja oskused talletatakse kirjalikul kujul, sest kui töötaja näiteks ettevõttest lahkub, siis väärtuslikud teadmised ja info, kuidas kindlat tööd teha jäävad ettevõttesse alles.

Administratiivosakond toetab ettevõtte tegevust läbi assistentide, sekretäride ja büroojuhtide. Nende ülesandeks on näiteks juhtkonna igapäevatöö assisteerimine, büroo töötajate igapäevatöö toetamine. Nad saavad aidata näiteks ettevõttesse saabuvate e-kirjade registreerimisega ja edasi suunamisega, üldtelefonile vastamisega, erinevate projektide juures kaasa lüüa ja mingeid tellimustöid teha või ka andmete sisestamisel tuge pakkuda.

Loetletud tegevused on üldiselt kõigis ettevõtetes olemas. Olenevalt ettevõtte tegevusvaldkonnast ja spetsiifikast võib mingeid tegevusi veel olla. Kindlasti ei saa võtta käsitletud tegevuste nimekirja täielikuna. Seega on palju huvitavaid rolle, mida kindla valdkonna juhid täidavad ja neid tegevusi saab nimetada info teenusteks.

Infospetsialisti ja infojuhi vajalikkus ettevõttes

Juhte vajatakse ettevõtte igas struktuuriüksuses. Hea juht on vajalik esmatasandi töötajate koordineerimisel ja struktuuriüksuse juhtimisel ning ka tippjuhtkond on väga oluline. Nende vahel liigub ettevõtte info ja olulised otsused läbi mille teostatakse ettevõtte eesmärke ning pakutakse kliendile toodet või teenust.

Tänapäeva juhi tööst moodustab suure osa infoga töötamine. Selleks, et infoga seotud tööülesandeid oleks parem lõpuni viia pakuvad suuremad ettevõtted mitmekülgset tuge oma töötajatele erinevate osakondadega, mis tegelevad infojuhtimise valdkonda kuuluvate ülesannetega. Nendeks osakondadeks on näiteks administratiivosakond, kommunikatsiooni osakond, koolitus- ja arendusosakond, äriprotsesside juhtimise osakond. Osakondade nimetused võivad pisut erineda ja varieeruda erinevates ettevõtetes, kuid põhieesmärk on oma tegevusega toetada kogu ettevõtet, et saavutada soovitud eesmärgid.

Käesoleva postituse pealkirjas olen kasutanud infospetsialisti ja infojuhi nimetust, kuid tegelikkuses kasutatakse veel väga paljusid ametinimetusi, mis peegeldavad paremini, millist rolli ja ülesandeid keegi ettevõttes täidab. Näiteks kommunikatsiooni osakonnas töötavad sisekommunikatsiooni juht, kommunikatsiooni juht, infospetsialist, meediasuhete juht; administratiivosakonnas töötavad sekretärid, administraatorid, assistendid jms; äriprotsesside juhtimise osakonnas töötavad erinevad protsesside juhid, teeninduskvaliteedi juht jne. Avalikes organisatsioonides töötavad referendid, teabejuhid, infojuhid, infospetsialistid jne. Seega erinevaid ametinimetusi on tõesti palju ja seda seetõttu, et infovaldkond on väga lai ja iga tööstuse, teeninduse jm sektor vajab enda jaoks spetsiifilist infot, mis määratleb ka vastava spetsialisti rolli.

Ettevõtetes on nimetatud rollid väga olulised. Ilma selliste tugiteenusteta on raske toime tulla. Isegi, kui ettevõttes on kõik taolised ametikohad ja osakonnad olemas võidakse sattuda olukorda, kus sisulist tööd kuhjub nii palju, et tekib vajadus lisatöötaja järgi. Taolises olukorras tuleb hinnata, kas töökorraldust muutes on võimalik luua uus ametikoht, mis oleks ka pikas perspektiivis stabiilne või vajatakse ajutist abi näiteks ettevõttest väljastpoolt. Väljastpoolt abi otsides on hea pöörduda teenusepakkuja poole, kellel on vastav haridus ja paindlik teenuste pakett, mis võimaldab rahuldada üles kerkinud vajaduse.

Info üleküllus vs info puudus

Oma töölaua taga istudes tegeled mingile probleemile lahenduse väljamõtlemisega, kuid ühel hetkel tekib ette nö sein, millest kuidagi üle ega ümber ei saa. Oled olemasoleva info põhjal kaalunud juba plusse ja miinuseid, kuid saad aru, et kui selle info põhjal otsuse vastu võtad, siis ei ole see lahendus rahuldav. Tabad end mõttelt, et infot on vaja juurde saada. Kelle poole või kuhu pöörduda?

Kui tegemist on infoga, mis ettevõttes on kellegi käes olemas, siis saad selle inimese poole pöörduda ja kerge vaevaga vajalikku lisainfot küsida. Võimalik, et infot on mitme inimese käest vaja ja sel juhul tasub infokogumisele pühendatud aeg end kindlasti ära. Pöördu e-maili teel või lepi kokku kohtumine või saada dokumendihaldurile päring küsimusega, kust kindla sisuga info saab siseveebist või arhiivist leida.

Kui tegemist on probleemiga, mis on üles kerkinud meeskonna sees seetõttu, et tööülesannete täitmiseks vajalik info ei ole jõudnud võrdselt kõigi töötajateni või keegi on otsustanud info enda teada hoida, siis tuleb välja selgitada motiivid, miks nii käitutakse. Vajadusel tuleb erinevate töötajatega 1:1-le suhelda ja kõik osapooled ära kuulata. Nii jõuab probleemi sügavamate põhjusteni ning saab asuda olukorda lahendama.

Kui tegemist on infoga, mida tuleb ettevõtte väliskeskkonnast otsida, siis on vaja täpsemalt määratleda, millist infot vajatakse. Ettevõttest väljaspool valitseb olukord, kus infot on väga palju ja seda kutsutakse ka infoülekülluseks. Hea on teada, kas on vaja pöörduda mingi teise asutuse poole või külastada kindla teemalist kodulehte. Mugav on kasutada infootsingu sooritamisel Googeldamist, kuid märksõnade valik tuleb hästi läbi mõelda, sest otsingutulemusi võib tulla tuhandeid ja palju rohkemgi. Seetõttu on hea erinevaid märksõnu omavahel kokku sobitada. Mida täpsem on päring, seda relevantsemad ja asjakohasemad tulemused üles leitakse. Google annab esimeste otsingutulemuste seas tavaliselt kõige asjakohasemad viited erinevatele infoallikatele.

Kuid töötades ettevõttes, kus suur töö tehakse ära just kirjalikul kujul esitatud infoga puututakse kokku erinevate infoga seotud probleemidega. E-maili teel saadetakse palju kirju, mille hulgas on palju olulist infot, kuid alati ei jõua neid lõpuni läbi lugeda. Samas tuleb ka palju operatiivinfoga seotud kirju ja loomulikult tavapärased kolleegidega infovahetusega seotud kirjad. Seega, olenevalt parasjagu käsil olevast tööülesandest või hetkel aktuaalsest projekti sisust valib töötaja, millisele infosisule on vaja keskenduda. Muuga tegeletakse siis, kui saabub sobiv aeg.

Ettevõtte siseveeb võimaldab kogu arvutiga töötavale töötajaskonnale kättesaadavaks teha ning ligipääsu võimaldada suurele infohulgale. Selles keskkonnas saab hoiustada ja ligipääsu võimaldada failisüsteemile ja elektroonilisele dokumendihaldussüsteemile ning erinevatele teemalehtedele. Kuna talletatavat infot on palju, siis on hea kasutada hästi toimivat otsingumootorit, mis siseveebist võimaldab kiiresti vajaliku info üles leida.

Seega, info ülekülluse olukorras on vaja teada, mille kohta ja millist infot vajatakse. Selekteerimisel saab näiteks ettevõtte sisese infospetsialisti, sisekommunikatsiooni juhi või kommunikatsiooni juhi abi paluda. Nad saaks aidata ka regulaarselt jälgitavatest infoallikatest ülevaadete ja kokkuvõtete tegemisel. Olukorrad, kus ollakse info puuduses, on alati lahendatavad. Küsi julgelt asjasse puutuvate osapoolte abi ja probleemi lahendamiseks kogu kokku piisaval hulgal infot, et saaksid teha adekvaatsed otsused, millega oled ise rahul ja muudad ka oma töötajad rõõmsamaks.

Hoia oma fookust ja keskendumisvõimet läbi aja planeerimise

Facebook annab märku, et sõber postitas gruppi uue teate. LinkedIn'is saabus sõnum healt kolleegilt. Järgmisena on keegi Twitteris säutsunud ja nendel teadetel ei paista lõppu tulevat. Paraku, kui lasta selliseid märguandeid telefonil edastada, siis saab häiritud töö tegemine, sest ikka tahaks ju kõige toimuvaga kursis olla ja alati kätt pulsil hoida. Kuid need teated ja märguanded ei ole nii olulised, et koheselt neile tähelepanu pöörata. Lülita julgelt kõik märguanded välja ja tegele sotsiaalmeediaga vabal ajal, kui saad sellesse süveneda ja ka ise postitusi kirjutada ja pilte üles laadida.

Kolmest printsiibist on vaja aru saada enne, kui saad oma aega eesmärgipäraselt planeerida:

• Aja juhtimine ei seisne ainult produktiivsuses, vaid soovis olla produktiivsem.
• Aja juhtimist teostatakse läbi igapäevaste rutiinsete tegevuste, millest kujunevad välja harjumused.
• Aja juhtimine ei ole ainult tööl veedetud tunnid, vaid ka vaba ajaga täidetud tunnid.

Loo segavate asjade vaba aega - Lülita välja sotsiaalmeedia märguanded ja tegele sellega hoopis vabal ajal, et saaksid tööl olles rahulikult ja segamatult keskenduda tööle. Kontrolli e-maile näiteks kolm korda päevas ja nendel aegadel tegele ka vastuse ootajatele vastuse saatmisega, kui see on koheselt võimalik. Kui ühele e-mailile vastuse kirjutamiseks kulub u kaks minutit, siis tee see ära, sest vähendad koheselt oma tegevuste hulka.

Kõige parem aeg keskendumiseks - pühenda kõige parem aeg, mille jooksul suudad end fookuses hoida sellele, mis nõuabki süvenemist ja detailidesse süüvimist. Kui suudad 2-3 tundi järjest fookuses olla, siis pärast seda tee kindlasti paus ja jätka mõne lihtsama ülesandega, kui see võimalik on või tegele edasi sama asjaga, kui ei saanud seda veel lõpetatud.

Tee teistele selgeks oma kavatsused - anna teada oma kolleegidele, et sa ei vasta e-mailidele koheselt. Põhjenda seda sellega, et oma töö iseloomust tulenevalt vajad põhiülesannetele keskendumiseks väärtuslikku aega. Kuid kindlasti ei jää meilidele vastused saamata, sest u 3 korda päevas siiski tegeled meilide kontrollimisega ja vastust ootavatele inimestele vastamisega.

Planeeri oma vaba aja tegevused - see on oluline, et saaksid lõõgastuda ja ennast välja lülitada töö teemadest. Nii saad vältida "läbipõlemise" ohtu. Olgu selleks tegevuseks kinos käimine, teatri külastus, jooksmine, ujumine või raamatu lugemine - võta selleks aega, sest nii saad elada täisväärtuslikumat elu ja kasutad aega eesmärgi päraselt, mis lõppkokkuvõttes võimaldab ära teha oluliselt rohkem.

Ootel olevad tööülesanded

Kas oled juhi või oma ala spetsialistina pannud ootele tööülesandeid, mis ei oma tänasel päeval või ka paari kuu jooksul ära tegemise ja lõpetamise tähtsust? Kas sead oma tööülesanded tähtsuse järjekorda, alustades nendest, mis tuleb kiiresti ära teha? Algab järgmine kuu ja sellest veel järgmine ja nii edasi. Ikka leidub mingi ülesanne, mille tegemiseni kuidagi ei jõua. Kuid lõputult ei saa ju ülesandeid edasi lükata.

Mida sellises olukorras teha?

Vajadus on lisatöökäte järgi, kes teeks ära selle osa tööst, mis on oluline, kuid endal ei jää piisavalt aega teostuse jaoks. Samas on selge, et seda tööd jätkuks vaid mõneks kuuks või pooleks aastaks ning seetõttu ei pea vajalikuks uue töötaja palkamist, sest pikas perspektiivis stabiilset töökohta pakkuda pole.

Siinkohal saab aidata teenuse pakkuja, kes osutab infoteenuseid, mille abil on võimalik ettevõtte sisest infojuhtimist toetada erinevate teenuste ja lahendustega. Teenuse pakkujaga on võimalik luua koostöö leping, mille raames kirjutatakse projekt, kus lepitakse kokku vajadusest tingitud eesmärgid, tööülesanded ja nendega koos ka lõpplahenduse pakkumise tingimused.

Mida võidab kliendiks olev ettevõte, kes teenust sisse ostab?

•  Aega keskenduda oma sisulisele tööle.
•  Ootel olnud tööülesanded saavad tehtud.
•  Infojuhtimisega tegelemine muutub sujuvamaks ja efektiivsemaks.
•  Töötajad saavad asjatundlikku tuge oma tööülesannete täitmiseks.

Aeg ja prioriteedid töökeskkonnas

Tihti on nii, et tööülesandeid on rohkem, kui ühe kuu jooksul jõuab ära teha. Tööd on nii palju, et paljud tegevused on pidevalt kuskil tagaplaanil ootel, sest olulisemad ja kiiret reageerimist nõudvad ülesanded tuleb nüüd ja kohe ära teha. Kahe tunni pärast on ju tähtaeg! Kuid kuidas ikkagi pidevalt peab tegelema kiiret reageerimist nõudvate ülesannetega?

Ühelt poolt on see kindlasti töökorralduslik küsimus. Teeme kiired asjad ära ja siis tegeleme järgmiste asjadega. Aga, kui kiired asjad on sellised, mis mitme kuu või lausa aasta jooksul ei lõppegi? Kuidas siis teiste nö vähem tähtsate ülesannete tegemiseni jõutakse?

Lisatööjõu peale on vaja mõelda juba siis, kui poole aasta jooksul jäävad mingid tegevused tegemata. Sageli on see juba liiga pikk aeg,  mida ei saa endale lubada. Kõik oleneb töö sisust ja iseloomust. Kuid olukorras, kus tööturul häid spetsialiste ja tugevaid juhte napib, sest nad on juba hõivatud kuskil teises ettevõttes sobiva tööga, on raske leida lahendust.

Sellises olukorras, kus tööülesandeid saaks põhimõtteliselt anda ka ettevõtte välisele inimesele, on vaja leida see inimene. Kuid kuidas seda töösuhet sobivalt kujundada? Ma arvan, et kokku peaksid saama ettevõte, kellel on vajadus lisatööjõu järgi, kuid abi saab osutada teenusepakkuja, kellel on vajalikud teadmised ja oskused oma valdkonnas olemas. Ta võiks ju ise olla ettevõtja, kelle eesmärk ongi kliendi jaoks paindliku teenuse paketi pakkumine, et kokkulepitud projekti teostamise kaudu saaks lahendatud pikaajaliselt tegemata tööd ja ülesanded.

Väljastpoolt palgatud teenusepakkuja saab lahendada mitmeid probleeme ja ära teha selle töö, mille jaoks oma töötajatel on raske aega võtta või leida. Iga töötaja on spetsialiseerunud oma valdkonna ülesannete täitmisele. Tal jääbki rohkem aega seda tööd parimal moel teha, kui avaneb võimalus tuge pakkuda kellegi teise poolt. Taoline projekt võib kesta olenevalt eesmärgist ja töö sisust mõni kuu või kauem. Kindlasti on teenuse pakkuja eesmärk pakkuda terviklikku süsteemset lähenemist ning olles end vajaliku infoga kurssi viinud anda ka lõpplahendusena töölõigu lõpuni ära tegemine.

Oma arvamust sellel teemal võid julgelt avaldada kommentaari kirjutades.

Aja kasutamine paremal moel

Hommikul enne lasteaia poole sõitmist suudab laps end söögi lauast tõustes ära mäkerdada. Riidekapist tuleb otsida uus pluus ja kiire riiete vahetus teha. Lõpuks kui laps riides ja endal ka saapad jalas ja üleriided seljas on vaja auto lumest puhastada ja teele asuda. Lasteaed on õnneks 5 minuti sõidu kaugusel ja laps jõuab kenasti rühma kohale. Nüüd tuleb jõuda tööle ja kell on tiksunud armutult. Kontorisse jõudmiseks tuleb läbida hommikune ummik ja nii juhtubki, et kontorisse jõutakse 15 minutit hiljem. Õnneks esimene kohtumine algab 45 minuti pärast, kuid enne seda oli plaanis veel kahe artikli toimetamine ja siseveebi üles panemine. Tõotab tulla tiheda graafikuga päev ja juba see algabki aja puudusega. Kas tuleb tuttav ette?

Aja planeerimise jaoks on mitmeid häid võimalusi

Personaalse ajakava loomine, mis üle ettevõtte on avalik ka teiste töötajate jaoks on hea võimalus teisi kursis hoida, millal hõivatud oled. Kuidas nad muidu teaks hakata kokku leppima sobivale ajale olulisi kohtumisi? Mugav on vaadata teise osapoole kalendrit ja teha koosoleku kutse talle vabale ajale selle asemel, et hakata meilivestlust pidama, mis on oluliselt aeganõudvam. Elektroonilise ajakava kasutamine võimaldab saada ka meeldetuletused enne iga sündmust, kuhu on vaja järgmisena minna või millise tegevusega tuleb edasi tegeleda. Nii saab päris hästi oma kaheksa tunnise päeva ära planeerida ning igasugune plaan on alati parem, kui lasta asjadel vabalt kulgeda.

Kaugtöö on võimalus, mida järjest rohkem kasutatakse. Inimesed, kes saavad kasutada ettevõtte arvutit ka kodukontoris on õnnelikud, kui veedavad kasvõi ühe päeva nädalas kontorist eemal. Kaugtöö tegemine võimaldab aega kokku hoida sõiduaja arvelt, mitmed koosolekud saab teha üle veebi Skype'ides ja kui siseveebile on ligipääs olemas, siis pole vaja ka dokumentide mappi kaasa vedada. Kaugtöö võimaldab ka töö- ja vaba aja paindlikkust. Osaliselt saab päeva kontoris veeta ja vajalike inimestega koos töötada ning õhtul mõned tunnid kirjatööd kodukontoris teha. Elame kliimavööndis, kus sügisest kevadeni välja kimbutavad viirused nii lapsi kui töötavaid täiskasvanuid. Kaugtöö võimaldab töö koduses keskkonnas ära teha kui enesetunne vähegi lubab ja kolleegid on tänulikud, et end kodus ravid, mitte nende keskel kontoris aevastades viirust ei levita.

Mahuka töö tegemine käib ikka meeskonnatööna. Ülesannete jagamise ja delegeerimise oskus on olulised. Selleks, et meeskond edukas oleks on vaja kokku panna eesmärgist tulenevate oskustega inimesed, kes omavahel hästi läbi saaksid ja looksid hea sisekliima, mis aitab kaasa edukale infoliikumisele nii töötajate omavahelises suhtluses kui ka juhi ja meeskonna vahelises suhtluses. Hästi toimiv meeskond saavutab suuremad eesmärgid lühema ajaga, kui üks inimene sama tööd tehes.

Dokumendihaldussüsteem kui ettevõtte mälu oluline osa

Dokumendihaldus on standardis EVS-ISO 15489-1:2004 defineeritud kui halduse ala, mis tegeleb dokumentide loomise, saamise, alalhoidmise, kasutamise ning eraldamise tõhusa ja süstemaatilise ohjega, sh organisatsiooni tegevust ja toiminguid kajastava tõestusmaterjali ja informatsiooni dokumendisüsteemi hõlmamise ning dokumentide alalhoidmisega (Anniko et al 2012, lk 5).

Efektiivne dokumendihaldus kindlustab selle, et dokumendid on kättesaadavad kasutamiseks siis, kui on vaja ning tagatakse privaatsus, konfidentsiaalsus ja üleliigsed dokumendid vajadusel hävitatakse. Dokumendil on alati mingi väärtus, mis on dokumendi säilitamise peamiseks põhjuseks. Dokumentide hea haldamine eeldab, et organisatsioonis teatakse selgesti, milliseid dokumente ja kui kaua peab alal hoidma. See kehtib kõigi dokumentide kohta, olenemata sellest, kas tegu on paber või digitaaldokumentide, teksti-, pildi- või muud tüüpi dokumentidega (Anniko et al 2012, lk 6).

Dokumendisüsteem kujuneb informatsiooni allikaks organisatsiooni tegevuse kohta, mis suudab toetada organisatsiooni järgnevat tegevust ja otsuseid ning tagada tema aruandlusvõime nii praeguste kui tulevaste huvirühmade ees (Anniko et al 2012, lk 6).

Sibola (2002) toob oma magistritöös välja, et algselt tähendas elektrooniline dokumendihaldus rakendust, mis asendas hierarhilist failide/kataloogide süsteemi ning pakkus lihtsat dokumentide lukustamist, versiooni- ning dokumendi atribuutide haldust. Neid programme nimetatakse nüüd „traditsioonilisteks” dokumendihaldussüsteemideks. Mida aeg edasi, seda rohkem võimalusi lisati süsteemi, näiteks grupitöö ja töövoogude toetamine ning väljundi haldamine. Nii muutus „traditsiooniline” dokumendihaldus praeguses mõistes „dokumendihalduseks kitsamas tähenduses”, mis sisaldab:

- traditsioonilist dokumendihaldust;

- dokumentide graafilist kujutamist;

- elektroonilist arhiivindust ja „record”-dokumentide haldust;

- E-vorme;

- väljundi haldust;

- skaneerimist;

- grupitöö ja töövoogude toetamist;

- Interneti ja Intraneti võimaluste kasutamist;

- jm (Sibola 2002, lk 22-23).

Areng pole loomulikult peatunud, praegu saab dokumendihaldusesse lisada järgmised teemad:

- multimeedia andmebaasid;

- dokumentide andmelaod;

- teadmuse haldus;

- jpm (Sibola 2002, lk 23).

Sibola toob ka välja, et dokumente leidub igas ettevõttes ja seda mitte ainult paberkujul kuskil kapis tolmu kogumas: avaldused, protokollid, aruanded, videod firma omaniku kõnedest, isegi fotod sünnipäevadest. Mida vanem organisatsioon, seda rohkem dokumente ning vajadus nende haldamiseks kasvab. Kui iga töötaja vastutab ise oma dokumentide ja elektronposti eest, võib juhtuda, et koos inimeste töölt lahkumisega lahkub ka firma „mälu” - kogemused, sidemed, väljakujunenud struktuur, stiil jms. Selle vältimiseks tuleb firmas rakendada dokumendihalduse süsteem ning jälgida, et selle reeglitest ka kinni peetaks. Dokumendihaldus võimaldab organisatsioonil:

- toetada ja põhjendada programmide vastuvõtmist ja otsuste formeerimist;

- olla vastavuses seaduste ja teiste õigusaktidega kehtestatud nõuetele;

- kaitsta enda ja samuti oma töötajate ning klientide huvisid;

- toetada ja arendada organisatsiooni töö tulemuslikkust;

- kaitsta ennast kohtuvaidluste ja uurimiste korral ning teistel sarnastel juhtudel tänu võimalusele pakkuda täpseid andmeid organisatoorsete toimetuste kohta;

- toetada ja pakkuda tõendusmaterjali organisatoorsetes küsimustes ja otsustamisprotsessis vastu võetud otsuste tulenemise kohta;

- dokumenteerida oma toimetusi, otsuseid ja saavutusi;

- juurdepääsu täpsele ja terviklikule informatsioonile ning seeläbi parandada oma majandusliku tegevuse ratsionaalsust ja tulemuslikkust;

- vältida ebaotstarbekaid kulusid dokumentide säilitamisele;

- kindlustada protsesside jätkuvus;

- toetada uurimisprogramme (Sibola 2002, lk 23-24).

Anniko ja tema kaasautorid kirjutavad, et elektroonilise dokumendihaldussüsteemi eesmärgiks on organisatsiooni dokumentatsiooni digitaliseerimine ja dokumentide edastamine tööprotsessides digitaalsel kujul. Hästi planeeritud tööprotsessid, omavaheline pidev koostöö, info ja teadmiste vahetamine ning tehnoloogiate kasutamine on olulised organisatsiooni efektiivsuse saavutamisel. Infoühiskonna üks võtmeküsimusi on organisatsioonide ja infosüsteemide koosvõime, mille saavutamise üheks eelduseks võib pidada läbimõeldult toimivat elektroonilist dokumendihaldust. Koosvõime on infosüsteemide ja selle poolt toetavate tegevusprotsesside võime vahetada andmeid ja ühiselt kasutada informatsiooni ja teadmisi. Koosvõime dokumendihalduses on nii infosüsteemide kui organisatsioonide võime luua, kasutada ja vahetada informatsiooni (dokumente), mis on kõigi jaoks ühetähenduslikud ning võimalikult suurel määral masinloetavad (Anniko et al 2012, lk 8-9).

Anniko ja tema kaasautorid toovad välja, et töökeskkonna loomisel on oluline jälgida selle kasutajakesksust ja funktsionaalsust. Virtuaalne töökeskkond sisaldab erinevaid tööriistu ja keskkondi, mida kasutatakse füüsilisel töökohal nii individuaalsete töötajate, gruppide kui ka kogu organisatsiooni poolt. Internet ja Intranet võimaldavad suhtlemiseks, koostööks ja teabe otsimiseks tööriistu nagu e-mail, grupikalendrid, dokumendihaldus, samuti võimalusi audio- ja videokonverentside läbiviimiseks. Lisaks sisalduvad seal koostööl põhinevad töökeskkonnad nagu mitmesugused grupitöö vahendid ja kombinatsioonis sotsiaalmeediaga, mis võimaldavad väga mitmete inimeste koostööd samaaegselt (Anniko et al 2012, lk 9).

Anniko ja tema kaasautorid kirjutavad, et projektide haldustarkvara aitab projektimeeskonnal planeerida ja hallata projekte. Projektide haldustarkvara eesmärgiks on maksimaalselt rakendada erinevaid projektijuhtimise meetodeid, kulutades minimaalselt aega projekti planeerimisele, ajastamisele, monitoorimisele ja kontrollimisele. Olulisena võib välja tuua, et projektide haldustarkvara sisaldaks ka koostööks ja kommunikatsiooniks vajalikku tarkvara ning projekti dokumentatsiooni haldamise võimalust. Projektitöös kasutatav dokumendihaldustarkvara võimaldab eelistatult hallata dokumente nii, et kaugtöötajad, kolleegid või ka kliendid kontoris saavad koos luua ja muuta dokumente ning on võimaldatud ligipääs kõige värskematele versioonimuudatustele (Anniko et al 2012, lk 9).

Anniko ja tema kaasautorid toovad välja, et seoses kiirete muutuste ja arvutite leviku ning paber- kui ka elektrooniliste dokumentide loomise suure kasvuga on kujunenud olukord, mis on soodne standardiseerimisele ka dokumendihalduse valdkonnas. Teavikute transformatsioon paberist digitaalseks ja üha suurenev IT kasutamine informatsiooni töötlemisel on tekitanud üha suureneva vajaduse paremini koolitatud ja professionaalsemal tasemel elektroonilist dokumendihaldust valdavate spetsialistide järele (Anniko et al 2012, lk 9-10).

Kasutatud allikad

Anniko, M., Lilleste, A., Linde, M., Mardo, M., Puust, M., Themas, E. (2012). Dokumentide juhtimine, info jagamine ja haldus (referaat). Loetud aadressil: http://pc.ut.ee/~ttamb/ikt/projekt/tarkvara/DokHaldus.pdf (27.02.2019).

Sibola, M. (2002). Elektrooniline dokumendihaldus (magistritöö). Loetud aadressil: http://www.sibola.ee/fail/2011/03/Merle-Magistritoo.pdf (27.02.2019).

CRM-süsteem ärianalüütika vahendina ettevõttes

CRM (Customer Relationship Management) ehk kliendisuhete haldamise mõiste võeti kasutusele 1990. aastate keskel ning see kogus populaarsust üheksakümnendate lõpus. CRM-i populaarsus üha kasvab ja aastaks 2017 ületab Gartneri hinnangul CRM-i tehnoloogia ERP-i (enterprise resource planning) ehk ärijuhtimise tehnoloogia turuosa. Jaanika Kivilo hinnangul näitab see, et ettevõtted näevad kliendisuhete parandamises väärtust ning soovivad tänapäevastes konkurentsitingimustes, kus müüjad konkureervad sageli hinnatasemel, liikuda väärtuspõhise mudeli poole, pakkumaks klientidele head ostukogemust (Kivilo 2016, lk 13).

Gray ja Byuni sõnul on CRM-i kontseptsioon lihtne: selle asemel, et turundada massidele, turundatakse indiviididele. Jaanika Kivilo järelduste kohaselt on personaalne lähenemine võimalik tänu arenenud tehnloogiale ja andmete kogumisele, mida CRM võimaldab. Goldenbergi definitsiooni kohaselt on CRM lähenemine, mis integreerib inimesed, protsessid ja tehnoloogia, maksimeerimaks kliendisuhteid (Kivilo 2016, lk 14).

Goldenbergi sõnul on CRM-i olulisemad komponendid ajajuhtimine, müügijuhtimine, telemarketing, kliendikontaktide keskus, e-turundus, ärianalüütika, teenuste tugi, e-äri, tarneahela juhtimine, mitmeliigiline ligipääs, ning andmete jagamise tööriistad. Lisaks on Goldenberg lisanud CRM-i definitsiooni ka tänapäevase tehnoloogia. Internet ja mobiiliühendus on muutnud CRM-i reaalajas toimivaks. See võimaldab ettevõtetel toimida nagu alati aktiivne närvisüsteem, mis annab kohe märku muutustest tarbijakäitumises, konkurentide tegevusest, laoseisust ja varudest ning ettevõtte kasumlikkusest (Kivilo 2016, lk 14).

Kuigi CRM-i definitsione on erinevaid, on CRM-i peamisteks eesmärkideks Tasuja (i.a) sõnul optimeerida äritegevuse käivet ja kasumit, samas vähendades kulusid parema kliendikogemuse abil. CRM-i tarkvara püüab saavutada neid eesmärke, pakkudes suuremat kliendiinfo läbipaistvust ja kättesaadavust, et töötajad saaks teha paremaid otsuseid edukama äri nimel. Erinevad praktikud ja uurijad on välja toonud mitmeid CRM-i kasutamise eeliseid. Goldenbergi sõnul on CRM-i kasutamiseks kolm peamist põhjust:

1. Kõrged otsemüügi kulud – CRM aitab muuta müügiprotsessi tõhusamaks ja seeläbi kahandada müügikulusid.

2. Suurenev rahvusvaheline konkurents – CRM aitab turusituatsiooni efektiivsemalt jälgida.

3. Informatsiooni vajadus – CRM aitab koguda, segmenteerida ja levitada õiget informatsiooni turu kohta ning viia see klientideni (Kivilo 2016, 14-15).

Kliendi puutepunktide kohta ettevõttega on võimalik erineval viisil andmeid koguda. Näiteks on võimalik salvestada kliendi vestlusi ning lisada kliendi kontaktandmed andmebaasi, nii et kontekstipõhine info ja kontaktid integreeritakse CRM-iga. Kuid selleks, et andmeid saaks koguda, peab ettevõttes olema juurutatud süsteem, mille abil toimuks andmete salvestamine, segmenteerimine ja analüüsimine, seejuures tuleb arvestada ka seaduslike piirangutega (Kivilo 2016, lk 18).

Bose on käsitlenud CRM-i süsteemi arendamist, tuginedes tüüpilisele kliendi elutsükli põhisele lähenemisele. Üks olulisi väljakutseid on seejuures, kuidas väljendada kliendi veebikäitumist andmetes. Selleks kasutatakse CRM-i süsteemides enamasti logiandmeid, mis viiakse kokku kliendi profiiliga. Andmete efektiivseks kasutamiseks tuleb neid töödelda. See, kuidas informatsiooni talletatakse, analüüsitakse ja organiseeritakse, määrab ettevõtte klienditeeninduse efektiivsuse. Ka Lee ja Siau on rõhutanud andmetöötluse tehnika olulisust ettevõtte edukaks toimimiseks. Selleks on võimalik kasutada erinevaid meetodeid, näiteks statistilist analüüsi, arvutuslikku analüüsi ja andmebaasi analüüsi. Kasutades CRM-i süsteemi, peaksid andmekogumise ja töötlemise meetodid olema automaatsed ehk kasutaja peaks saama kätte vajaliku kliendiinfo ning olema võimeline seda kasutama müügi, turunduse ja klienditeeninduse protsessides (Kivilo 2016, lk 18).

Nguyen on välja toonud levinud andmetöötluse võimalused, mida teha CRM-i andmetega, ning jaganud need kolme kategooriasse: 1) turundusstrateegia; 2) müügitegevused; 3) kliendi edu. Igas kategoorias tuleks analüüsida andmeid, mis annavad edasisteks tegevusteks vajalikku informatsiooni. Näiteks klenditeeninduses on oluline analüüsda kliendiga seotud demograafilist infot, arveldusi ja kontaktiga seotud tegevuste ajalugu. Kuna infot on võimalik kollektiivselt salvestada ja omavahel jagada, siis on müügi-, turundus- ja kliendihalduse meeskonnad alati kursis sama infoga ning kliendiga suheldes ei teki olukorda, kus müügiesindaja ei saa infot, milliseid probleeme on klienditeeninduse osakond kliendiga lahendanud (Kivilo 2016, lk 18-19).

Kliendiandmete kogumise ja analüüsimise põhjal saab suunata kliendisuhtlust, personaalseid sõnumeid ja kasutada andmeid nii müügi-, turundus- kui klienditeenindusprotsessis. CRM-ist on võimalik turunduses kohe kasu saada, kui turundus on digitaalsel kujul. Selliselt on võimalik sisu muuta kiiresti ja vastavalt konkreetsele olukorrale (Kivilo 2016, lk 19).

CRM teeb igapäevatöö lihtsamaks. Kõige olulisema rollina tuuakse välja info koondamist ühte kohta. Ühtne infobaas aitab parandada kliendisuhtlust ning pakub klienditeenindajale ülevaate sellest, millest kliendiga on räägitud ja mis pakkumisi tehtud. Samuti on CRM abiks müügipersonali omavahelisel infojagamisel. Ilma CRM-ta on keeruline tuvastada ettevõttesiseseid kliendisuhted müügipersonaliga, mida kirjeldab ka järgnev ütlus: „Kui meil on majas suurusjärk 40 müügiinimest, siis ega nad omavahel kuidagi teistmoodi infot jagada ei saagi. Kes tohib mingit klienti puutuda, kes ei tohi, milline pakkumine millise hinnaga välja on läinud jne.” Lisaks on mainitud kliendi personaalset teenindamist ja kulude kokkuhoidu müügipersonali pealt. CRM-is talletatav kliendi tagasiside on oluline sisend tootearendusele. Välja toodi ka ajaplaneerimist ja aja kokkuhoidu (Kivilo 2016, lk 47-48).

Goldenberg on välja toonud, et CRM-i kasutamine aitab kahandada üldiseid ja administratiivseid müügikulusid ning CRM-i oluline komponent on ajajuhtimine. Gartner on väitnud, et CRM on disainitud kasulikkust, müügitulu ja kliendi rahulolu paremini optimeerima. Dyche’i sõnul aitab CRM kohadada sõnumeid kliendi vajadustega ja seeläbi muuta teenindusprotsesssi personaalsemaks. Varem ei ole uuringutes tootearendust käsitletud. Kivilo (2016) magistritöö raames läbiviidud intervjuudest selgus, et CRM annab olulise sisendi tootearendusse, kus kliendi tagasiside põhjal tehakse muudatusi toodete ja teenuste väljatöötamisel (Kivilo 2016, lk 48).

Kivilo (2016) järelduste kohaselt on CRM-il ettevõtte äristrateegias oluline roll, sest see aitab ettevõtte igapäevaprotsesse lihtsamaks muuta. Kuna CRM koondab kliendiga seotud info ühte kohta, hõlbustab see osakondadevahelist tööd ning kõigil osapooltel on kliendi ajaloost täielik ülevaade. See elimineerib ebavajaliku infovahetuse ettevõtte sees ning aitab kokku hoida väärtuslikku tööaega info otsimise arvelt. CRM ei ole suunatud ainult müügi- ja teeninduspersonalile, kelle jaoks see on põhiline töövahend, vaid aitab arendada ka teiste osakondade tööd (Kivilo 2016, lk 48).

Kasutatud allikas

Kivilo, J. (2016). CRM-i süsteemi ja digitaalse turunduskommunikatsiooni integreerimine: kvalitatiivne analüüs (magistritöö). Loetud aadressil: http://mi.ee/sites/default/files/jaanika_kivilo_magistritoo.pdf (27.02.2019).

Õppiv organisatsioon

1.      Õppiva organisatsiooni mõiste, sisu ja olemus

Organisatsioonid, kus inimesed jätkuvalt suurendavad oma võimet saada neid tulemusi, mida nad tõepoolest taotlevad, kus edendatakse uusi avatud mõttemalle, kus on lahti tee ühistele püüdlustele ning kus inimesed õpivad, kuidas üheskoos õppida (Peter Senge). Õppiv firma on selline organisatsioon, mis edendab kõigi oma liikmete õppimist ning kujundab teadlikult ümber iseennast ja oma konteksti (Pedler et al. 1991).

Õppiva organisatsiooni kontseptsioon on tekkinud eelkõige organisatsioonide vajadusest kohaneda või ennetada kiireid muutusi organisatsiooni ümbritsevas väliskeskkonnas. See omakorda nõuab suuri muutusi organisatsiooni positsiooni ja eesmärkide määratlemisel laiemas ühiskondlikus kontekstis, juhtimises, ülesehituses, organisatsioonikultuuris, organisatsioonisiseses koostöös, teabevahetuses jm reeglites (Roots, Sarv ja Loogma, 2008).

Peter Senge The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization tutvustas esimesena mõistet "õppiv organisatsioon". Õppiv organisatsioon eeldab viie komponendi ehk viie võtmedistsipliini järgimist:

· ühisvisiooni arendamine;

· organisatsiooni liikmete isikliku meisterlikkuse arendamine;

· organisatsiooni liikmete mõttemudelite arendamine;

· meeskondlik õppimine;

· süsteemne mõtlemine.

2.      Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni areng ja selle peamised esindajad

Juhtimisteooriast kui teooriast rangelt võttes rääkida ei saagi. Pigem on siin terve konglomeraat ühe inimtegevuse valdkonna kohta käivaid arvamusi, uskumusi, lähenemisviise ja soovitusi. Teoreetiliselt vettpidav ja teaduslikult tõestatud faktidel põhinev osa sellest on enamasti laenatud mõnest päristeadusest, sotsioloogiast või psühholoogiast.

Kuid mingid suundumused, teatavad trendid, on siiski ka selles segadikus märgatavad. Nii on alates 1980ndatest aastatest ilmnenud juhtimiskontseptsioonide kasvav distantseerumine juba XIX sajandi Saksa filosoofiast tuntud veendumusest, et maailm on (juhi) tahe ja kujutlus. Juhi määratlus kujul, et too on „lõplik autoriteet ehk boss – keegi, kes suudab vastu võtta lõplikke otsuseid ja tagada nende täitmise“ (Drucker 2003, 21. Viidatud Roots, H. Loengumaterjali kaudu).

Õiguste ja vastutuse delegeerimise temaatika juurest ollakse jõutud soovitusteni rakendada alluvate suhtes pigem eestvedamist kui taganttõukamist ning liidri ja mänedžeri rollide eristamise ja koguni vastandamiseni (Roots, H. Loengumaterjal).

Kümnendi vältel toimunud muutus on märgatav. 1980ndate aastate algul oli strateegia peaasjalikult küsimus eesmärkidest ja ressurssidest. Ajapikku lisandusid sinna veel küsimused liikumise ajakavast („Millal me peaksime kohal olema?“) ja hindamise kriteeriumidest („Kuidas me saaksime oma edusamme mõõta?“). 1990ndate aastate alguseks aga oli esikohale tõusnud meid ümbritsev maailm (loe: tegevuskeskkond) ja meie koht selles maailmas. Alles sealt tulenevad (võimalikud, selles maailmas realiseeritavad) eesmärgid ning nende saavutamiseks valitav strateegia ja taktika (H. Roots, Loengumaterjal).

Peamised esindajad: Steven Brandt, Tarja Meristö, Drucker, Mintzberg  jt.

3.      Erinevused õppiva organisatsiooni ja teiste organisatsiooni arendamiskontseptsioonide vahel

Kui teised organisatsiooni arendamise kontseptsioonid keskenduvad näiteks kvaliteedijuhtimisele, strateegilisele juhtimisele, teadmusjuhtimisele, infojuhtimisele jt juhtimise distsipliinidele, mille eesmärk on tagada otsuste, ülesannete delegeerimise õigeaegsus ja süsteemsus. Õppiva organisatsiooni eesmärk on tegeleda organisatsioonis tekkivate kogemuste, teadmiste ja parimate praktikate säilitamisega ja teistele organisatsiooni liikmetele kättesaadavaks tegemisega.

4.      Teadmusjuhtimine õppiva organisatsiooni kontekstis

Teadmised on vaja töötajate käest kätte saada, süstematiseerida, talletada ja neile ligipääs võimaldada üle organisatsiooni. Ilma toimiva teadmusjuhtimiseta ei saada töötajate käest kätte neid kogemusi, parimaid praktikaid ja muud, mida õppiva organisatsiooni kontseptsioon esindab.

5.      Tehnoloogia sh haridustehnoloogia roll õppiva organisatsiooni arendamisel

Tehnoloogiliste lahenduste rakendamisel saame rääkida näiteks grupitöö vahenditest, wiki-dest, sotsiaalsetest keskkondadest ja muudest haridustehnoloogia lahendustest, mille abil saab arendada õppivat organisatsiooni. Sellised lahendused on olulised, sest tänapäeva digitaalses keskkonnas pole võimalik muidu toime tulla.

6.      Formaalne, informaalne ja mitteformaalne õppimine

Formaalne õppimine – omandatakse ametlikus vormis õppides haridusasutuses ja õpingute lõpus saadakse hariduse omandamist tõendav tunnistus või diplom.

Informaalne õppimine – seda me teeme igapäevaselt endale vahel isegi teadvustamata. Näiteks tehes google-otsingut või saades infot mingi igapäevase nähtuse kohta.

Mitteformaalne õppimine – igapäevases keskkonnas mingi uue oskuse omandamine. Näiteks erinevate hobide raames uute tegevuste õppimine ja harjutamine, rahvatants, koorilaul, pillimäng, küpsetamine, söögi tegemine jms, kuid nende oskuste omandamise eest ametlikku tunnistust või diplomit välja ei anta. Siiski omandatud oskused rikastavad igapäevaelu ja on kasulikud.

7.      Infokultuur, infokäitumine ja infopädevus

Infokultuur on see, kuidas käitutakse informatsiooni jagamisel, loomisel, töötlemisel, säilitamisel jms aspektides. Ka hoiakud, kuidas informatsiooniga käitutakse, kuulub siia alla.

Infokäitumine on kogu interaktsioon infoga. Ka see on infokäitumine, kui me eirame mingit kindlat liiki informatsiooni.

Infopädevus on oskus informatsiooniga ringi käia. Sellega tegeleda, otsida, kättesaadavaks teha, süstematiseerida jms.

Kasutatud on õppematerjale.

Infojuhtimise ja teadmusjuhtimise mõisted

1. Infojuhtimise ja teadmusjuhtimise mõiste, sisu ja olemus

Infojuhtimise eesmärk on teha informatsioon kättesaadavaks õigel ajal õigetele inimestele. Infojuhtimine keskendub informatsiooni tõhusale haldamisele ja juhtimisele. Infojuhtimine on organisatsiooni infopoliitika ja -strateegia väljatöötamine, sise- ja välisinfo ressursside kasutamine ja juhtimine organisatsiooni eesmärkide elluviimiseks.

Infojuhtimise koostisosadeks peetakse infovajaduse väljaselgitamist, info hankimist erinevatest allikatest, info organiseerimist ja säilitamist kiire leitavuse ja kasutamise tagamiseks, infotoodete ja-teenuste arendamist, mis toetavad otsuste vastuvõtmist, keskkonnaseiret, informatsiooni edastamist infovajajaile ja informatsiooni eesmärgipärast kasutamist.

Teadmusjuhtimist defineeritakse erinevalt. Näiteks Hedlund leiab, et teadmusjuhtimist võib käsitleda kui organisatsiooni teadmiste loomise, säilitamise, esitamise, ülekandmise, rakendamise ja kaitsmise protsessi. Roots jt käsitlevad teadmusjuhtimist kui teadmiste loomise ja teadmusringluse protsessi juhtimist organisatsioonis. Nad leiavad, et teadmusjuhtimise idee tuumaks on teadmusringluse ja teadmuse avardumise tagamine organisatsioonis ning teadmusjuhtimises on oluline erinevate struktuuriüksuste ja indiviidide haaratus nii vertikaalsetesse kui horisontaalsetesse teadmusvahetuse protsessidesse organisatsioonis.

Minu arusaamise järgi on infojuhtimine ja teadmusjuhtimine tihedalt läbipõimunud. Infojuhtimine tegeleb informatsiooni hankimisega organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnast, selle organiseerimise, haldamise ja säilitamisega. Teadmusjuhtimine tegeleb töötajate teadmiste haldamisega, kaardistamisega, kaitsmisega ja edasi andmisega selliselt, et moodustuks organisatsiooni teadmus, mis jääb organisatsiooni alles ka pärast töötaja organisatsioonist lahkumist.

2. Teadmusjuhtimise kontseptsiooni areng ja selle peamised esindajad

• 1959 – Peter F. Drucker võttis kasutusele mõiste teadmustöötaja (knowledge worker)

• 1966 – Michael Polyani tutvustas termineid väljendatavad (explicit knowledge) ja vaiketeadmised (tacit knowledge)

• 1986 – Rootsi teadmusjuhtimise pioneer Karl-Erik Sveiby publitseeris koos Tom Lloydiga The Know-How Company.

• 1991.aastal määrati Leif Edvinsson Skandia intellektuaalse kapitali asepresidendiks, mis oli esimene ametikoht, mis oli otseselt seotud teadmusjuhtimisega

• 1991.aastal avaldas Ikujiro Nonaka Harvard Business Review-s artikli ‘knowledgecreating company’, mille põhjal ta avaldas hiljem koos Hirotaka Takeuchi’ga samanimelise raamatu (1995).

3. Teadmusjuhtimise arenguetapid ja sellele iseloomulikud tunnused

Eristatakse kolme erineva rõhuasetusega teadmusjuhtimise arenguetappi.

I arenguetapi puhul on rõhk infotehnoloogial. Konsultatsioonifirmades tunnetati informatsiooni ja teadmiste olulisust, et saavutada eesmärgid, kuid iga osakond püüdis ise probleeme lahendada ja toimus nn „jalgratta leiutamine”. Selleks, et parimad kogemused, informatsioon ja teadmised firmades ühtselt kättesaadavad oleksid, hakati kasutama intranetti ja muid tehnoloogilisi kanaleid teadmiste levitamiseks firma siseselt.

II arenguetapil tunnetati inimressursside olulisust ja lisandus kultuuridimensioon. Olulisteks märksõnadeks said „õppiv organisatsioon” ja „vaiketeadmus”. Peamiseks probleemiks oli, kuidas soodustada firmades õppiva organisatsiooni tekkimist.

III arenguetapil tunnetati otsingusüsteemide loomise vajadust, mis olid seotud infodisaini ja struktuuriga ning taksonoomiate arengu ja rakendamisega. Põhiküsimuseks oli see, kuidas muuta sisu kättesaadavaks ja hallatavaks, et see oleks kiiresti leitav ning kasutatav.

4. Teadmusjuhtimise lähtealused ja seosed teiste teadusvaldkondadega

Teadmusjuhtimine on seotud mitmete valdkondadega:

• Religioon ja filosoofia (epistemoloogia) võimaldavad mõista teadmiste olemust ja rolli

• Psühholoogia võimaldab mõista teadmiste rolli inimkäitumises

• Majandusteadused ja sotsiaalteadused võimaldavad mõista teadmiste rolli ühiskonnas Teadmusjuhtimine on tihedalt seotud infojuhtimise ja dokumendihaldusega, juhtimisteooriaga, informatsioonilise infrastruktuuri käsitlustega, õppimise psühholoogiaga, epistemoloogiaga, eetikaga, jne.

5. Infojuhtimisele ja teadmusjuhtimisele iseloomulikud tunnused

Infojuhtimisele on iseloomulik sellise informatsiooniga tegelemine, mis on talletatud paberkandjal, audio, teksti või foto failina digitaalsel kujul. Oluline on infovajaduste väljaselgitamine ja infoteenuste pakkumine organisatsiooni liikmetele, infopoliitika ja -strateegia väljatöötamine ning infoauditi läbiviimine.

Teadmusjuhtimisele iseloomulikud tunnused on teadmiste jagamine läbi õppiva organisatsiooni põhimõtete. Teadmised tehakse kättesaadavaks läbi parimate kogemuste kirja panemise ja jagamise. Teadmusjuhtimine tegeleb inimeste kogemuste ja teadmiste kättesaadavaks tegemisega, mis eksisteerivad inimeste peades.

6. Teadmiste tüpoloogia

Traditsioonilise teadmiste püramiidi moodustavad:

•  andmed
•  informatsioon
•  teadmised
•  teadmus / tarkus.

Eksisteerib ka teisi teadmiste püramiide, mida erinevad autorid on traditsioonilisest teadmiste püramiidist lähtuvalt edasi arendanud.

7. Teadmiste hankimise viisid ja allikad

Teadmusjuhtimises eristatakse kolme peamist teadmiste hankimise allikat:

• Parim kogemus või hea praktika (Best Practices)

• Organisatsiooni või korporatsiooni mälu (Organizational/Corporate Memory)

• Praktikakogukonnad (Communities of Practice)

Parima kogemusena vaadeldakse äriprotsesse, mis on osutunud parimateks viisideks saavutada teatud eesmärke. Organisatsioonides on nn hea praktika andmebaasid, mis sisaldavad hea praktika kirjeldusi koos vastava tehnoloogia, inimresursside jm vahendite kirjeldustega.

Organisatsiooni või korporatsiooni mälu salvestab olulised sündmused ja otsustused organisatsioonides ja koosneb dokumentidest, kirjetest, illustreerivast materjalist, videodest, e-mailide kogumist, viidetest andmebaasidele, kogutud kogemuste ja ekspertarvamuste kirjeldustest, strateegiate ja edulugude kirjeldustest.

Praktikakogukond (CoP) on ühist huvivaldkonda omavatest üksikisikutest koosnev võrgustik, kes suhtlevad selle valdkonna raames. Nad jagavad omavahel ressursse (näiteks kogemusi, probleeme ja lahendusi, töövahendeid, meetodeid). Selline rühm areneb loomulikult, sest liikmetel on ühine huvi teatud valdkonnas. See on rühm, kus jagatakse teadmisi ja kogemusi, liikmed õppivad üksteiselt ja arenevad isiklikult ja professionaalselt. Selle suhtluse tulemuseks on iga kogukonnas osaleja teadmiste suurenemine, mis aitab kaasa ka valdkonnasisesele teadmiste paranemisele.

Kasutatud allikas

Virkus, S koostatud sissejuhatav loengukonspekt.

Blogi tutvustus

InfiBird on nimetus, mille all soovin kirjutada erinevatest infoga seotud teemadest. Tänapäeva kaasaegses maailmas, kus infol on oma roll ja eesmärk igas eluvaldkonnas, saab olla kindel, et teemasid, mille kohta blogipostitusi kirjutada jätkub küll ja rohkemgi. Mõned märksõnad on näiteks infohaldus, infosüsteemid, info teenused, infootsing, info süstematiseerimine, info analüüsimine ja veel väga palju muudki. Blogi eesmärk on käsitleda infojuhtimise valdkonna teemasid ja rõhutada selle olulisust tänapäeva kaasaegses infoküllases töökeskkonnas.

Keda ootan oma blogi lugejaks?

Püüan oma postituste sisuga kõnetada Eestis töötavaid ja tegutsevaid juhte ning spetsialiste ja kõiki teisi, kes oma töös puutuvad kokku infojuhtimise valdkonna teemadega. Juhid ja spetsialistid, kes töötavad infoküllases keskkonnas võivad leida mõtteid ja ideid, kuidas tänast tööd ja ülesandeid võib-olla pisut teisiti ja paremini teha.

Teemad leian igapäeva töö aktuaalsetest probleemidest. Näiteid leian nii Eestist kui ka mujalt ning annan sisu eesti keelsena edasi.

Eesti tähistab emakeele aastat ja leian, et parim kingitus oma kodumaale on kirjutada olulistel teemadel ja ikka meie kaunis Eesti keeles. :)