Infoliikumisega kaasnev hirm, riskid ja hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamine

Varasemalt on kirjutatud e-raamatuid, kus on räägitud info liikumisest nii kogemuse põhjal kui ka kuldreeglitest, mis on seotud infoliikumisega. On teada, et infoliikumine kui sisekommunikatsioon on organisatsiooni või mõne ettevõtte sisene infovahetus, mis on mõeldud just sealsetele töötajatele (Sisekommunikatsioon, 2020). Mida rohkem infoliikumisega tegeleda, seda paremini mõistame, et ka infoliikumisel on olemas riskid ja probleemid, mis tulenevad hirmust, mis mõjutab kommunikatsiooni. Antud artiklis tuleb juttu infoliikumisega kaasnevast hirmust, riskidest ja hirmust tekkinud infoliikumise probleemide lahendamisest, viimase puhul on välja toodud näpunäiteid.

Mis on hirm? Miks tekib töötajatel hirm infoliikumise ees? Mis põhjusel kardab ettevõtte juht oma võimu ja/või autoriteeti meeskonnas kaotada ja mis nad tegema hakkavad? Need on kaks peamist küsimust, mis kindlasti paljudel ettevõtetel peas ringlevad, kui tunnetavad, et infoliikumisega on midagi valesti. Samas tuleb ju selgeks teha ka hirmu definitsioon ning mõista, et hirm ei puudu ka organisatsioonides. Saab öelda, et hirm võib olla ettevõtte edu või ebaõnne tegur, see tähendab, et töötajad reageerivad info liikumisel infole, mis ei ole just kõige olulisem. (Reed, 2018)

Töötajatel tekib hirm seoses infoliikumisega enamasti neljal põhjusel, mis on igal pool ühesugused. Üks peamisi põhjuseid, miks inimestel tekib hirm on liiga suur meeskond. On teada, et tavaliselt suudab inimene häid ja kestvaid suhteid luua kolme kuni nelja töökaaslasega, seega mida suuremaks kasvab meeskond, seda keerulisem on töötajal süveneda oma töösse. See tähendab seda, et võivad tekkida mööda rääkimised ning omavaheline suhtlus meeskonnana hakkab katkema. (Ülavere, 2014) Kuid millised võivad olla veel need riskifaktorid, miks ettevõtte või organisatsiooni liikmed hirmu võivad tundma hakata? Enamasti on üks suurimaid riske, miks inimesed võivad hirmu tunda koordineerimise puudus, see tähendab, et inimesed pole kursis sellega, mida keegi tegelikult tegema peab; teisena saab välja tuua erinevate eesmärkide ja ülesannete muutused, millest töötajatele ei räägita; kolmandana saab mainida suhtumist nii ettevõtte juhi kui ka teiste töötajate poolt – mida halvem suhtumine, seda rohkem hakatakse infot enda teada hoidma, mille tulemusena tekib kartus oma positsiooni nõrgenemise ees.

Peale nende kolme riskifaktori, mis võivad põhjustada hirmu, saab riski faktoriteks nimetada ka mõningaid eraelulisi põhjuseid kui ka võib arvestada töötajate enda soovidega, mis võivad tekitada omavahelises suhtluses auke, mille tagajärjel tekib hirm. Näiteks on töötajal õigus uurida ja saada informatsiooni mõne kindla ülesande kohta ning miks peab seda täitma, kuid oleneb ettevõttes valitsevast organisatsioonikultuurist, kas juht on oma meeskonna töötajatega võrdne ja ta räägib tööülesande sisu täpsemalt lahti. Teiseks peaks töötajal olema võimalus ise planeerida oma tööd ning õigus otsustada millal ja kuidas ta seda teeb, kuid jättes juhiga või teiste meeskonnaliikmetega rääkimata, et jõuda kokkuleppele töökorralduse küsimustes, võib tekkida probleeme. Muidugi tekib töötajatel ka hirm siis, kui tööandja ei tule vastu nende eraelulistele tegevustele, näiteks on töötajal vaja varem lahkuda, siis peaks juht seda lubama, mitte eeldama, et töötaja panustab kõik oma vaba aja ettevõttele ja tööle pühendumiseks. (Signore, 2014)

Mida teevad juhid, kuid nad tunnevad, et nende autoriteet hakkab kaduma? Enamasti on organisatsioonides kahte sorti juhte – tugevad ja nõrgad. Tugevad juhid valivad enda töötajateks targemad ja töökamad inimesed, aga nõrgad vastupidiselt nõrgemad töötajad, et olla neist ise veel omakorda üle ning panna enda jaoks tööle. Juhid dikteerivad oma töötajatele ette kõik, mida nad peavad tegema ja kuidas, sel viisil tekitab juht oma töötjates usaldamatuse tunde. Enamasti on see harvjuhus, kui töötajad hakkavad oma ideede pakkumise ja aktiivse töötamise kaudu ettevõtte juhi autoriteeti nõrgestama. Sellegi poolest on olemas sellised juhtumeid, kus juhi autoriteet hakkab nõrgenema. Juhi autoriteedi nõrgenemise käigus hakkavad nõrgemad juhid oma töötajaid pidevalt kontrollima, mille käigus hakkavad töötajad tundma hirmu ning suhtlus juhiga väheneb järjest rohkem. Samuti hakkavad juhid oma töötajaid alusetult süüdistama, tehes neile aeg-ajalt etteheiteid, hoides kinni vajalikku infot, mida peaksid töötajad teadma, et teha normaalselt omavahel koostööd. (4 viga, mida juhid…, 2017)

Eelnevalt sai kirjutatud nii infoliikumisega kaasnevast hirmust üldiselt kui ka riskidest, mida võib see hirm endaga kaasa tuua. Järgnevalt tuleb juttu just hirmust põhjustatud infoliikumise probleemide lahendamisest. Kui ettevõtted ja sealsed töötajad tunnevad hirmu infoliikumise ees või sellepärast, siis on selge, et midagi on tehtud valesti. Kui ettevõtte juht teab, mis põhjusel on töötajatel tekkinud hirm infoliikumise pärast, saab ka inimene, kelle tegelik ülesanne pole kommunikatsiooniga tegelda, muuta sisekommunikatsiooni paremaks (Tuulik, 2016).

Selleks, et erinevad probleemid lahendatud saaks, mis on hirm infoliikumises tekitanud, siis esimene asi, mida ettevõtte juht teha saab on töötajatele selgitada või ära rääkida miks peab olema mõni asi nii nagu see on. Näiteks kui on olemas konkreetsed eesmärgid või ülesanded, peab juht töötajatele ära seletama, mis need on ja milleks on vaja neid täita. Tihti on tekkinud ka probleemid selletõttu, et infot ei jagata piisavalt varakult. Selle parandamiseks tuleks informatsiooni jagada nii ruttu kui võimalik, lisaks on hea info jagamist mitmekordistada, näiteks saata eraldi kirjad sama sisuga. Lisaks neile kolmele saab hirmust tekitatud probleeme lahendada sellega, kui kuulatakse oma töötajaid. Näiteks, kui mõni töökaaslane tuleb midagi rääkima, on hea, kui Sa ta esmalt ära kuulad ja siis tasub alles edasi uurida. Kui kuulata oma töötajaid ja nende erinevaid ideid, olla avatud erinevatele arvamustele ja tagasisidele, seda rohkem muutub infoliikumine organisatsioonis paremaks ja inimeste hirm taandub. Muidugi on oluline oma töötajatega suhelda ka siis, kui kõik on hästi. Samamoodi käituvad ka meeskonnad omavahel. (Jõgi, 2015)

Peale eespool nimetatud lahenduste tuleks selgeks teha, mis ettevõttes tegelikult toimub, sh milline info seal liigub (sisene – seotud tööga; väline – kõik mis ümbritseb ettevõtet). Siinkohal tuleb ka jälgida, kus sektorites ettevõtte meeskond töötab ja et infot, mida jagatakse poleks üleliia. Selleks, et töötajate erinevad probleemid oleks lahendatud ja infoliikumine oleks korrapärane tuleb valida õiged kanalid, mille kaudu informatsiooni edastada. Oluline on info struktureerida ehk tehes teksti lühemaks ja kasutades alapealkirju on lugemine ja sõnumi edastamine lihtsam. Muidugi ei teki ka probleeme kui info liikumine toimub regulaarselt teatud aegadel, nii suudavad töötajad infot paremini jälgida. Tähelepanu püüdmine ja ainult olulise info edastamine tekitab töötajates tunde, et info liikumine on korras ning neid hoitakse niimoodi ettevõtte siseprobleemide ja tegemistega kursis. (Murdoja, Tuulik, 2014)

Millega saab ettevõtte juht veel oma töötajad premeerida või aidata, et nad kaotaksid hirmu tunde ning hirmust tingitud probleemid lahenduse leiaks? Järgnevalt on ära toodud kuus tunnustamise moodust, mida ettevõtte juhid peaksid jälgima või kasutama, kui nende ettevõttes on tekkinud hirmu probleemid seoses infoliikumisega.

1.       Üllata oma meeskonda tunnustamisega – mida rohkem üllatusena see tuleb, seda parem;

2.       Tunnustus pigem olgu väiksem kui suurem – enamasti rahaline, töötajale ei pea pakkuma väga suurt palgatõusu või summat;

3.       Tunnustus toimugu regulaarselt – näiteks jõulude ajal;

Peale nende kolme leidub veel kolm tunnustust, mida juhid võiksid kasutada, et hirme ja probleeme lahendada.

4.     Avalik tunnustamine – nii näevad kõik k.a teised meeskonna liikmed, et tunnustamine aitab kaasa ettevõtte sisemisele õhkkonnale;

5.     Käitumise tunnustamine – see on rohkem olulisem, kui tegude tunnustamine, sest käitumine näitab, kui palju inimene tegelikult panustab;

6.     Töötajate omavaheline tunnustamine – mida rohkem töötajad üksteist tunnustavad, seda paremaks muutub ka omavaheline suhtlus, kui seal on varasemalt olnud lünkasid. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kui juht neid põhimõtteid järgib, loob ta oma meeskonnas tunnustava sisekultuuri, mis suurendab meeskonna koostöövalmidust ja ühtsustunnet. Kui aga juht jääb lootma ainult rahalistele motivaatoritele, jääb ta ka varem või hiljem nägema töötajaid, kellel oleks nii palju anda, aga nad lihtsalt ei anna. (6 tunnustamise kuldreeglit…, 2020)

Kokkuvõtvalt saame öelda, et see ongi infoliikumise põhiline kitsaskoht. Infoliikumine on sisekommunikatsioon, mis on igal organisatsioonil ja teatakse kui infovahetust. Antud infovahetus võib olla nii sisene kui ka väline, aga infoliikumisega käsikäes käib ka hirm. Hirmuna saame defineerida organisatsiooni ja/või ettevõtte edu või ebaõnne tegurina. Töötajate enamus hirmud infoliikumisega seoses on tekkinud meeskonna suuruse, erinevate nõudmiste, suhtluse puudumise ning vähese informatsiooni tõttu. Selleks, et probleeme lahendada ja infoliikumine ei tekitaks hirmu, peavad ettevõtted üle kontrollima oma organisatsiooni eesmärgid, seletama inimestele tihedamini, mis põhjusel mingi asi toimub, saatma regulaarselt infot, et töötajad oleksid organisatsiooni asjadega kursis, kuulama ja austama oma töötajate soove ja ettepanekuid. Samuti on juhil võimalik autasustada oma ettevõtte meeskonda, et nad ei tunneks end eemale jäetuna ning saaksid osa kõigist vajalikest teadmistest.

Lühidalt öeldes – ettevõtte juhil on suur roll oma meeskonna hirmude ja probleemide lahendamisel!

KASUTATUD ALLIKAD

Jõgi, H. (12. mai 2015). Sisekommunikatsioon – võti on juhtide käes. Personalidisain blogi. https://personalidisain.ee/blogi/sisekommunikatsioon/

Murdoja, T., Tuulik, M. (2014). Kuidas sisekommunikatsioon ettevõttes toimima saada? Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2014/11/10/kuidas-sisekommunikatsioon-ettevottes-toimima-saada

Reed, L. (16. august 2018). How to Reduce the Fear Factor at Work. Business.com. https://www.business.com/articles/how-to-reduce-fear-at-work/

Signore, D. (20. jaanuar 2014). Fear Factor: Change Can Be Scary. The edward lowe foundation. https://www.inc.com/dino-signore/fear-factors-change-can-be-scary-so-leaders-have-to-up-their-games.html

Sisekommunikatsioon. (10. juuli 2020). https://et.wikipedia.org/wiki/Sisekommunikatsioon#Info_liikumise_kriteeriumid

Tuulik, M. (2016). 4 soovitust, kuidas sekretär saab aidata sisekommunikatsioonile elu sisse puhuda. Äripäev. https://www.sekretar.ee/uudised/2016/03/28/kuidas-sekretar-saab-aidata-sisekommunikatsioonile-elu-sisse-puhuda

Ülavere, R. (10. märts 2014). Miks suured meeskonnad läbi kukuvad. Raimo Ülavere coaching. https://raimoulavere.com/2014/03/10/miks-suured-meeskonnad-labi-kukuvad/

6 tunnustamise kuldreeglit, mida iga juht peaks järgima. (13. märts 2020). Motivaator. https://motivaator.ee/6-tunnustamise-kuldreeglit-mida-iga-juht-peaks-jargima/

4 viga, mida juhid üldjuhul teevad. Ja kuidas neid vältida. (12. detsember 2017). Motivaator. https://motivaator.ee/4-viga-mida-mikromanageerivad-juhid-uldjuhul-teevad-ja-kuidas-neid-valtida/

Mis on infoliikumist takistavad tegurid?

Muudatused ja vahelduv info on osa tööelust. Seetõttu on oluline efektiivne info liikumine – teavet organisatsioonis edasi anda ning tagasi saada. Sisekommunikatsioon on tihedalt seotud organisatsioonisisese infoliikumisega – mida efektiivsem on ettevõtte sisekommunikatsioon, seda edukamalt info liigub.

Infoliikumine on faktid, ideed, andmed ja arvamused, mida arutatakse organisatsioonis. Infoliikumine on ettevõtte hingeks. Info liigub organisatsioonis pidevalt, kuid kui teabel pole võimalik organisatsioonis objektiivselt levida, hakkab ettevõte varem või hiljem kokku varisema.

Informatsiooni on vaja teatud koguste andmete kogumiseks ja selleks, et aidata organisatsioonidel paremini mõista, mis nende ettevõttes toimub. Infoliikumist soodustab tõhus sisekommunikatsioon.

Sisekommunikatsioon on informatsiooni jagamine organisatsioonis erinevatel tasanditel kõikide töötajate vahel.

Efektiivne sisekommunikatsioon paneb töötajaid ettevõtet rohkem usaldama ning omab suurt rolli organisatsiooni edukuse ja olemasolu jaoks.

Sisesuhtluse funktsioonideks on...

·       Kasvatada töötajate teadlikkust organisatsiooni kohta (eesmärgid, tooted/teenused, väliskeskkond...);

·       Aidata töötajatel mõista uuenduste ja muudatuse tähtsust. Sellevõrra on töötajatel lihtsam võtta omaks uuendusi;

·       Tekitada töötajates tunne, et nende panus on vajalik organisatsiooni toimimiseks. Tundes oma panust organisatsioonis, muutuvad töötajad ettevõtlikemaks ja nende tööd tootlikumaks ja väärtuslikumaks;

·       Julgustada töötajaid kaasa lööma organisatsiooni tegevustes;

·       Edendada häid suhteid juhtkonna ja töötajate vahel. Omavahelised head suhted aitavad kujundada töötajate suhtumist ettevõttesse.

Edukas sisesuhtlus tagab koostöö erinevate osakondade vahel, et organisatsioon saavutaks oma eesmärgid. Sujuva ja õigeaaegse info jõudmise korral on töötajad varustatud tarviliku teabega, mis kergendab tööprotsessi.

Avatud teabevoog võimaldab kõigil organisatsiooni töötajatel mõista organisatsioonis toimuvat ning suudetakse leida omapoolne panus ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Sisesuhtlus võib olla efektiivselt korraldatud, kuid esineb tegureid, mis infoliikumist organisatsioonis takistavad.

Enimlevinud takistavad tegurid infoliikumisel organisatsioonisiseselt on:

·       Teabe filtreerimine

Tihti ei julgeta avameelselt tunnistada ega rääkida eri osakonna töötajatega ettevõtte sisestest probleemidest. Kardetakse negatiivseid emotsioone ning reaktsiooni vestluspartneri poolt.

Näiteks projektijuht, kelle projekt ületab eelarve ning ta varjab seda võimalikult pikalt oma juhi ees, peljates juhi reaktsiooni.

Ülemäärase filtreerimise tõttu ei saa eri osakonna töötajad ühtset ülevaadet organisatsiooni seisundi kohta.

Sageli tekitab ettevõtte juhtides hirmu  mõte, et info võib sisekanalitest välja jõuda. Oht pole  välistatud ettevõtetes, kus puudub ustavus organisatsioonile ning sisemine ühtsustunne. Info võib väljapoole sisekanaleid jõuda ka kohvipauside kestel.

Avatud ja aus suhtlus on sisekommunikatsioonis tähtsal kohal – kui juht usaldab töötajaid, usaldavad töötajad ka ettevõtet.

Probleemide aus tunnistamine ning siiras sisesuhtlus on olulisel kohal töötajate usalduse tekkeks ettevõtte suhtes.

·       Informatsiooni ülekoormus

Töötajatele kiputakse edastama ebaolulist informatsiooni, mis mõjub töötajale koormavalt. Üleliigne info kulutab töötajate aega, mida saaks rakendada töö tegemiseks. Ebaoluline teave pärsib töötajate loovust, aktiivsust ning tööefektiivsust.

Esineb situatsioone, kui ettevõtte sisekommunikatsioon toimub töö käigus ning tugineb peamiselt olukorrale, kus suheldakse siis, kui tekib selleks vajadus. Sisekommunikatsioon peaks olema planeeritud.

Sisekommunikatsiooni hõlpsaks läbiviimiseks tuleks lähtuda kahest aspektist:

Esiteks tuleb sõnumeid edastada järjepidevalt, organiseeritult ja silmas pidades laiemat eesmärki. Sisekommunikatsiooni järjepidevuse korral kujuneb töötajatel harjumust infot vastu võtta ning anda tagasisidet ka organisatsiooni juhtidele.

Teiseks, et kommunikatsioon korduks – nii aidatakse sõnumitel kohale jõuda ja kinnistuda.

Info edastamiseks tuleb mõelda läbi teabe sisu. Juhuslike sõnumite esitamisel tekitatakse töötajates segadust neile määratud ootuste ja ettevõtte eesmärkide kohta.

Iga info vahendamise eesmärk on toetada ettevõtte toimimiskava.

 

 

·       Kuulujutud  töökohal

Kuulujutud on organisatsooni vältimatuks osaks. Puudulik info, pidevad muutused ja ebakindlus võivad soodustada kuulujuttude teket ja vääritimõistmisi. Töötajad usaldavad üksteist rohkem kui organisatsiooni juhti, kuid sageli ei vasta kohvilauas kuuldu tõele. Kuulujutud on eksitavad ning mõjuvad töötajatele kurnavalt. Tõese info edastamine soodustab ettevõttes heade töötulemuste teket, kuid kohvilaua kuuldustest tekkinud hoiakud raskendavad juhipoolset õige info edastamist.

 

·       Saatja  ja  saaja  erinevad  tajud

Informatsiooni- ja otsustusteooria kohaselt on mitmekesisemad meeskonnad loovamad ning tulemuslikumad, mis on tingitud võimest näha asju erinevate perspektiivide läbi. See soodustab rohkemate ideede ja lahenduste valmimist organisatsioonis.  Mitmekesisuse alla kuuluvad kultuur, haridus, sugu, vanus, tööstaaž jms... Need on tegurid, mis mõjutavad info lahti mõtestamist indiviidi kohta.

Teabe edastamisel on kohane võtta arvesse, mida juhina öelda tahetakse, kuid tasub arvestada ka sihtrühma ehk töötajate jaoks tarviliku infoga. Enne info edastamist tasuks võtta hetk aega ning süveneda kuulajate taustale.

„Mis on töötajatele oluline?“

„Milline on töötajate taust, nende teadmised ja hirmud?“

„Kuidas edastada infot töötajatele neile parimal viisil?“

„Millistele küsimustele saaks suhtlusega vastata juba ennetavalt?“

Igal infoliikumisel on eesmärk lähtuvalt situatsioonile - teadlikkuse parandamine, muudatuse selgitamine, töötajate suhtumise suunamine vms. Eesmärgi täitmiseks on tarvis mõista sihtrühma ning edastada teave sihtrühmale üheselt mõistetavalt ja selgelt.

·       Sisekanalid ei toeta infoedastust; edukas kommunikatsioonivõrgustik

Tihti ei pöörata piisavat tähelepanu sisekanalitele. Luuakse organisatsiooni eesmärke toetav sisekommunikatsioon, kuid kanalid, mis sisesuhtlust toetaksid, jäetakse ajahamba närida. Sageli on siseveeb vananenud ja keerulise struktuuriga.

Sisekommunikatsioonikanali loomise puhul on tähtis arvestada, et sisekanal sisaldaks arusaadavat struktuuri kõigile, et töötajad saaks lugeda neile vajaminevat infot võimalikult kiirelt ja lihtsalt. Info peaks saabuma õigeaegselt ning nõutud kujul.

Sisekommunikatsioonikanali keelekasutus peab olema üheselt mõistetav, lihtne ja sihtrühmale vastuvõetav. Osakond või töötaja, kes infot õigeaegsena hoiab, peaks teabe paigutama organiseeritult, et töötajad leiaksid kattuvad teemad ühest kohast.

Näiteks võib ettevõttes valmistada probleeme olukord, kui ei arvestata töötajatega, kes igapäevaselt tehnoloogilisi seadmeid ei kasuta ning kogu ettevõtte sisekommunikatsioon käib vaid veebipõhiselt. See pärsib teabe jõudmist kõikide töötajateni ning põhjustab ebaefektiivset sisesuhtlust, mis omakorda valmistab probleeme töötajate ja osakondade koostöö seas.

Efektiivse sisekanali leidmine sõltub iga organisatsiooni võimalustest ja vajadustest, samuti töötajatest ja nende ootustest. Paljud töötajad eelistavad e-kirju, et teave oleks kirjalik ning soovi korral alati silme all olemas, teised aga näost-näkku kohtumist, et saada kiiret tagasisidet ning näha vestluspartnerite emotsioone. Lihtsate vahenditega ja väikeste investeeringutega on võimalik luua mitmesuguseid töötajate vajadustega arvestavaid sisekanaleid: siseveeb, veebileht, infostend,  e-kiri, rakendus või mõni muu lahendus, mis ettevõttele enim sobib.  

·       Juhid ei ole organisatsiooni sisesuhtlusesse kaasatud

Tihti jäetakse sisesuhtlus vaid konkreetse osakonna või töötaja hooleks. Mitmete uuringute tulemustena on selgunud, et juhid peaksid olema sisekommunikatsiooni kaasatud kõnelejate ja eestvedajatena. Juhtide eesmärgiks on edastada töötajatele asjakohast ja vajalikku teavet. See on vajalik, et inimesed oleksid kursis ettevõttes toimuvaga ja töötaksid efektiivselt ja entusiastlikult. Usaldava sisesuhtluse puhul edastavad töötajad meelsamini vajalikku teavet juhtkonnale, mis on oluline ettevõtte probleemide lahendamiseks ja otsuste vastu võtmiseks.

Juhi poolne otsene teave on töötajate jaoks tõsiselt võetavam ning omab erinevat tähendust ja mõju, kui info edastamisel sisekanali kaudu anonüümselt või tehes seda konkreetse töötaja poolt. Juhid mõjutavad töötajate suhtumist töösse ning sellevõrra ka mõjutavad, mida töötajad räägivad organisatsioonist nii ettevõtte siseselt kui ka väljaspool. Ettevõttest teadlikud töötajad võivad tõsta organisatsiooni mainet ja lojaalsust põhinedes sellele, kuidas ja millist informatsiooni neile ettevõtte kohta serveeritakse ning milline on nende hoiak ettevõtte suhtes.

Ettevõtte juhist sõltub suurel määral efektiivse sisesuhtluse kujunemine. Juhid on ettevõtte liidrid ja kujundavad töötajate suhtumist ettevõttesse.

Ehedamad näited juhtide töötamisest sisekommunikatsiooni vastu on järgnevad:

- Juht räägib, et siseveeb pole asjakohane ning ei oma sisesuhtluses rolli;

- Juht eitab sisekommunikatsiooni tähtust ning ajab probleemid ajaressursi puudumise kaela.

Organisatsioonisiseseid infoliikumist takistavaid tegureid on mitmeid ning neid kõiki tuleb arvesse võtta sisesuhtluse efektiivseks ja probleemituks kulgemiseks. Eelmainitud infoliikumise takistavad tegurid on üldised, kuid edastavad sisekommunikatsiooni olulisemad vaatenurgad – mida ja kuidas täpsemalt, see sõltub iga ettevõtte eripärast ja vajadustest. Tarvis on varuda ajaressurssi, et arutada sisekommunikatsiooni tõrkeid ning nende teket ära hoida.

Ettevõtte sisekommunikatsiooni arendamiseks on vaja esmalt läbi mõelda ootused ja ettevõtte puudujäägid, kuid tasub mõelda ka sellele, mis on ettevõttes parasjagu hästi. Tuleks uurida ka töötajate ja juhtide ootuseid ja ideid, et saada organisatsioonist ja edaspidistest sammudest efektiivse sisekommunikatsiooni tarbeks üldpilt. Tähtis on sisekommunikatsiooni takistuste eemaldamiseks muudatuste plaani ettevalmistamisega alustada ning liikuda olukorra parandamise suunas.

 

Kasutatud kirjandus:

Ajalehe artikkel veebis, ilma autorita: Kuulujuttude mõju organisatsoonile. (2019, 17.01) Personaliuudised. Loetud aadressil: https://www.personaliuudised.ee/uudised/2019/01/17/kuulujuttude-moju-organisatsioonile

Ajalehe artikkel veebis, ilma autorita: What Is Information Flow in an Organization? (2020, 26.03) Reference.  Loetud aadressil: https://www.reference.com/business-finance/information-flow-organization-1b90e8abe5b4fb40

Batueva. V., Rell, M., Rozeik, H., Tammik, M. (2014-2015) Mitmekesisus Eesti ettevõtetes. Praxis.

Loetud aadressil: http://www.praxis.ee/tood/mitmekesisius-eesti-ettevotetes/

Kurkina, A. (2017) Sisekommunikatsiooni probleemid ettevõttes X. Bakalaureusetöö. Tartu Ülikool, majandusteaduskond.

Tuulik, M. (2016, 28.02) Kuidas vältida sisekommunikatsiooni vigu? Äripäev. Loetud aadressil: https://www.aripaev.ee/uudised/2016/02/24/kuidas-valtida-vigu-sisekommunikatsioonis

Kuidas mõjutavad teadmuse erinevad tüübid tööprotsesse ja kollektiivi püsivust?

 

1.     Mis on väljendatud teadmus (explicit knowledge) vs väljendamata/varjatud teadmus (implicit knowledge)?

Enamasti ei tee ettevõtted oma teadmistel vahet ja arvavad, et kõik on ühesugused, kuid see on vale. Osad meie teadmised on meile kergelt kättesaadavad, see tähendab, et antud teadmisi saame me jagada ükskõik kellega me soovime ning neid saab nimetada väljendatud teadmuseks. Kahjuks oleme me paljud oma teadmised ülesehitanud oma kogemustele ja oskustele, neid teadmisi võib ja tohib kutsuda varjatud teadmisteks. Samamoodi nagu varjatud teadmus, käitub ka vaikiv teadmus, mis võib olla korraga kasulik kui ka ebavajalik. (Dawson, 2018) Nii nagu eelnevalt sai kirjutatud, tuleb käesolevas raamatus juttu väljendatud teadmusest (explicit knowledge) ja varjatud ja/või väljendamata teadmusest (implicit knowledge).

Väljendatud teadmus ehk (explicit knowledge) on teadmised, mis hõlmavad erinevaid teemasid, mida on ettevõtetel lihtne süstemaatiliselt dokumenteerida ja mida on võimalik jagada edaspidi teistega. See on informatsioon, mida loetakse struktureeritud infoks. Nagu varasemalt teada saadud, sisaldab väljendatud teadmus endas erinevaid juhiseid, algandmeid, aruandeid, diagramme, strateegiaid ning inimeste lemmikut KKK rubriiki. Väljendatud teadmised on olnud alati teadmusbaasis või teadmusjuhtimise strateegia osa, see tähendab, et vormistatakse dokument, mida saab kasutada tööde tegemiseks, otsuste langetamiseks või teavitamiseks. (Guru, n.d) Väljendatud teadmisi on üsna lihtne tuvastada, leida ja salvestada. Antud teadmised on teadmusbaasis kõige kergemini hallatavad ja annavad ettevõttele suurema vabaduse oma dokumente ja tekste säilitada, osta ja muuta.

Samuti saab väljendatud teadmisi pidada üheks teadmushalduse põhiliseks valdkonnaks ning alati viitab see teadmistele, mis on inimestele kerged ja lihtsalt sõnastatavad. Sellised teadmised eksisteerivad materiaalselt, näiteks erinevad memod, märkmed, andmebaasid kui ka erinevad dokumendid, videod jms. Siia saab näitena tuua erinevad uuringud, kus aruanne sisaldab erinevaid analüüse ja andmeid, mis aitavad edaspidi leida uusi võimalusi. (Oragui, 2020)

Väljendatud teadmusele lisaks on olemas ka väljendamata teadus. Väljendamata teadmisi on organisatsioonil natukene raskem hallata, sest need on teadmised, mida ettevõtted kõige vähem kasutavad ning enamasti neid ei dokumenteerita. Kuna seda informatsiooni ei dokumenteerita, siis on raske kelleltki vajaminevaid teadmisi ainult küsimise teel saada. Seega on väga oluline väljendamata teadmust dokumenteerida, sest kui organisatsiooni võtmetöötaja, kes antud teemadega tegeleb otsustab lahkuda, on antud teadmised kadunud. Olenemata sellest, et ettevõtted kasutavad väljendamata teadmust vähe, on see oluline ning tuleks arhiveerida nagu teisi teadmisi. (Caulier, 2020) Paljud ajavad segamini ka väljendamata ja vaikiva teadmuse. Antud teadmised tunduvad sarnased, kuid erinevus on neil suur. (Hajric, 2018)

Inimesed kutsuvad väljendamata teadmust ehk vaikivat teadmust ka veealuseks jäämäeks, sest see on keerulisem kui teised. Paljud on öelnud, et väljendamata ehk vaikiv teadmine on organisatsioonis alati olemas, kuid seda on raske väljendada, jagada ning sõnastada. Seetõttu ei ole võimalik ka antud teadmisi kuskilt leida, vaid need kanduvad inimeselt inimesele või korduvalt läbi tehtud või õpitud protsesside kaudu. (Andersson&Bremer&Carlsson, 2013) Palju võib ka kuulda, et väljendamata ehk teadmus on nii varjatud, et see peitub ainult inimeses endas ja neid teadmisi ei saa kergelt kätte ja korrigeerida. Enamasti väljendub antud teadmus inimeste hinnangute, hoiakute, vaatenurkade, kogemuste ja oskuste ning kokkusaamiste näol. Ehk antud teadmisi saab jälgida ainult inimese tegemiste kaudu. (Egbu&Olomolaiye, n.d) Siin juures tuleb veel kord mainida, et varjatud teadmised pole kergelt omandatavad, kuid sobivate tegevuste ja erinevate intervjuudega on võimalik varjatud teadmisi kirja panna ja salvestada (Janson, Mc-queen, 2007, lk 647).

Millised on kahe erineva teadmus tüübi erinevused, saab endale selgeks teha siis, kui osatakse määratleda kõigi kolme teadmuse definitsiooni. On teada, et väljendatud teadmine on kõige tuntum teadmisvorm ning mida on kerge teistega jagada. Väljendamata ning nii öelda vaikiv teadmine on mõlemad teadmised, mida inimene hoiab ainult endale ning seda pole kuskile dokumenteeritud, et kasutada. (Alexander, 2018)

Edasi saab lugeda InfiBird'i e-poes müügil olevast e-raamatust, mille leiad siit:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/toode/e-raamat-kuidas-mojutavad-teadmuse-erinevad-tuubid-tooprotsesse-ja-kollektiivi-pusivust-by-angelina-taker-ja-virge-rebane/

Teiste e-raamatutega saad tutvuda siin:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/pood/

Teadmusbaas - tõhus tööriist teabe, teadmiste ja info haldamisel

 1.     Mis on teadmusbaasi funktsioon ja eesmärk?

Teadmusbaase kasutavad inimesed tavaliselt selleks, et lahendada ülesandeid või leidmaks kiirelt vajalikku informatsiooni. Seega mis asi on teadmusbaas tegelikult? Varasemalt on olnud teadmusbaasil palju erinevaid tähendusi, kuid ajapikku on see muutunud ning teadmusbaas on saanud hoopis teistsuguse tähenduse. Ettevõtete teadmusbaasides olev informatsioon võib pärit olla kõikjalt ja kõikidelt, kuid eelkõige erinevatelt töötajatelt, kes sellega tegelevad, kuna neil on olemas spetsiifilised teadmised. Teadmusbaase saab ja tohib defineerida mitmel erineval viisil. Definitsioonide sõnastused võivad olla järgmised:

1.     Teadmusbaas on iseseisev andmekogu, kuhu kuuluvad erinevad dokumendid, videod, tekstid ja teenused/tooted.

2.     Teadmusbaas on meetod, mis on kasutusel info talletamiseks erinevates süsteemides, kuid erineb teistest andmekogudest seetõttu, et sinna on võimalik informatsiooni edaspidi juurde lisada ja muuta.

3.     Teadmusbaas on iseteeninduskeskkond, kus kliendid saavad leida väärtuslikku informatsiooni vajaliku teema, toote või teenuse kohta. Lisaks klientidele on teadmusbaasi kasutamise õigused ka erinevatel ettevõtte töötajatel, kui neil on vaja leida kiirelt teavet.

4.     Teadmusbaas on hoidla, kuhu saab teavet/teadmisi salvestada, korrastada ja seejärel jagada neid  klientide, töötajate ja partneritega.

Lühidalt öeldes on teadmusbaas iseseisev informatsiooni kogum, mis sisaldab endas erinevaid infoallikate liike. Teadmusbaasi saab vajadusel vastavalt baasis olevale informatsioonile kategoriseerida, avaldada, korrastada, leida ja avaldada. Nii on inimestel kergem ja kiirem viis leida endale just vajaminev informatsioon. Mõnikord on teadmusbaasid kasutusel ka klienditeeninduse spetsialistidel, kui nad aitavad oma klientidel probleeme lahendada. Selleks, et klienditeenindus oleks hea ja kasutajad saaksid suurepärase kasutajakogemuse osaliseks on vajalik teadmusbaas, kuhu on võimalik talletada kogu vajaminev informatsioon, mis on varasemalt kokku korjatud ja süstematiseeritud.

Teadmusbaasi suurimaks eesmärgiks on erineva informatsiooni taasesitamise võimaldamine läbi otsingu funktsiooni, et inimesed leiaks lahendused oma probleemidele ilma abi küsimata. Kuna teadmusbaasid on nii organisatsiooni sisesed kui ka -välised, siis saavad inimesed vajaliku info ja abi lugedes korduma kippuvaid küsimusi ning uurides erinevaid juhendeid. Osad ettevõtted säilitavad teadmusbaase kõikide jaoks, kes on huvitatud nende tegevusest, sealhulgas ettevõtte oma töötajad, kliendid ja teised huvitundvad inimesed. Lisaks kõigele sellele on teadmusbaasi eesmärkideks hoida inimesed õnnelikuna, andes neile vajalikku ja väärtuslikku informatsiooni. Inimesed on õnnelikud, kui nad saavad oma muredele leida lahendused kiirelt ja ilma probleemideta. Teine eesmärk on kasvatada kliendibaasi, pakkuda inimestele järjepidevalt vajalikku kliendituge, vähendada telefoni kasutamist abi küsimiseks, hoida kogu kasulik teave ühes kohas ning ennetada küsimus-vastus meetodil inimestel tekkivaid küsimusi, millele soovitakse vastuseid. Lisaks nendele eesmärkidele on teadmusbaasi suurimaks eesmärgiks toetada turundust, müügiesitlusi ja erinevaid müügivihjeid.

Edasi saab lugeda InfiBird'i e-poes müügil olevast e-raamatust, mille leiad siit:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/toode/e-raamat-teadmusbaas-tohus-tooriist-teabe-teadmiste-ja-info-haldamisel-by-angelina-taker-ja-virge-rebane/

Tutvu ka teiste e-raamatutega e-poes siin:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/pood/

Milline infoliikumise kuldreegel on Sinu töökohal märkamata jäänud?

Infoliikumine ettevõttes juhi ja meeskonnaliikmete ning teiste struktuuriüksuste vahel.

Info on kujunenud ressursiks, mille abil toimivad kaasaegsed organisatsioonid. Info on see, mis paneb organisatsiooni justkui elama. See on selline ressurss, mis saab eksisteerida väljaspool inimest ja sealjuures ka väljaspool organisatsiooni, kuid info on väärtusetu, kui inimesed selle abil midagi kasulikku ei tee või uut väärtust ei loo.

Tänapäevasest organisatsioonist rääkides pean silmas infoküllases keskkonnas tegutsevaid organisatsioone ja ettevõtteid. Organisatsioon on laiem ja üldisem mõiste, kuid käesoleva teksti kirjutamisel keskendun ettevõtetele ja nende infoküllasele töökeskkonnale, mille najal on hea tuua esile sobivaid näiteid ja anda ka mõned soovitused.

Kelle käes on info, omab suuremat võimu – on see tõesti nii?

Organisatsiooni sees on info loojateks ja info kasutajateks inimesed. Nad täidavad erinevatel positsioonidel oma ülesandeid selliselt, mis loob süsteemse ja sujuva eesmärkide poole liikumise, mille organisatsiooni juhtkond on selle organisatsiooni jaoks seadnud. Igal ametikohal töötav inimene omab ka teatavat võimu, mille abil ta saab mõjutada oma töö tulemusi ning millest sõltub ka suuremate eesmärkideni jõudmine. Inimeste töövõimel on siiski ka teatavad piirid ja seetõttu on mõistlik hoida töökoormus selline, mis võimaldab pikalt ja stabiilselt töötada ilma läbipõlemise ohuta. Loomulikult võib ette tulla pingelisemaid tööpäevi või suurema töökoormusega perioode, kuid enamasti on need lühiajalised. Võib öelda, et organisatsioon jaotab võimu oma töötajate vahel ära, et saavutada kiiremini ja efektiivsemalt seatud eesmärgid.

Võimu võib tõlgendada mitmeti ja seda sõna saab kasutada erinevates kontekstides, kuid käesolevas tekstis räägin võimust, mille nö kütuseks on info. Kontoris arvuti taga istuv inimene võib pealtnäha olla rahulik ja vaikne töötaja, kes läbi mõõgavõitluse oma võimu ei teosta, kuid siin muutub asi põnevaks hoopis selle nurga alt vaadates, et ega me ju ei tea ega näe, mis toimub selle töötaja peas. Arvutiekraani kaudu jõuab tema mõtetesse palju informatsiooni, mida ta töötleb ja ümber mõtestab ning mille abil ta annab mitmeid fakte omavahel põimides ja loogiliselt kokku sobitades nendele faktidele hoopis uue kuju ja uue väärtuse. Nüüd on selle uue väärtuse abil võimalik midagi head oma ettevõttes ära teha. See aitab täita mingit kindlat tööülesannet või lahendada hetkel laual oleva probleemi. Samalaadsete probleemide pikemaajaliseks lahendamiseks kujundatakse lausa tööprotsessid, mis fikseeritakse kirjalikul kujul ja millest luuakse juhendid täpse kirjeldusega, kuidas midagi tuleb teha, et lahendada probleem või jõuda soovitud eesmärgi täitmiseni. Selline tööprotsessi kirjelduste kirjalikul kujul fikseerimine loob ettevõtte jaoks suuremat sõltumatust sellest kindlast indiviidist, kes parasjagu ametikohal on, sest inimesed ei püsi lõputult samal positsioonil. Varem või hiljem jõuab ikka kätte aeg, kui töötaja liigub teisele ametikohale samas ettevõttes või hoopis lahkub, et minna mujale tööle või vanaduspõlve nautima. Ettevõte saab sellisteks olukordadeks varakult valmistuda vaid selliselt, et kirjeldab vajalikud tööprotsessid ja tööülesannete täitmise sammud kirjalike juhendite abil, mis on suureks toeks uutele töötajatele, kes ametikoha üle võtavad. Läbi sellise kirjalikul kujul info talletamise saavutab ettevõte suurema võimu ja sõltumatuse. Kirjalikul kujul info talletamine on üks asi, kuid siinjuures on töötajate käe sees olevate oskuste ja peas asuvate teadmiste kättesaamine mõnevõrra keerulisem teema, mille puhul samuti tuleb mängu võimu omamine. Osates või teades midagi, mida teised ei oska või ei tea, saab inimene enda kätte võimu, mida õigesti kasutades saab enda huvides ära kasutada. Näiteks saab tööülesandeid paremini ja efektiivsemal moel sooritada, mis toob lisaboonused või aitab kaasa paremale positsioonile saamisel, kus on võimalik suuremat palganumbrit enda kontole teenida. Nende spetsiifiliste teadmiste ja oskuste kirjalikul kujul väljendamine tähendab enamasti töötaja jaoks justkui võimu käest ära andmist või selle võimu üle andmist ettevõttele, mis võib selle teadmusega edaspidi endale sobival moel ringi käia. Selliste hoiakute ja väärarusaamade vältimise nimel on vaja teha selgitustööd töötajate hulgas, et maandada tekkivaid riske ja võimalikke keeldumisi sellises teadmuse talletamise protsessis osalemisel.

Saab öelda küll, et kelle käes on informatsioon ja teave, siis tal on ka suurem võim, mida enda ja ettevõtte huvides ära kasutada. Mida rohkem inimene teab olulisi fakte mingist probleem situatsioonist, kus ilmselgelt on vaja tegutseda parimal viisil, et see olukord lahendatud saaks, seda suurema tõenäosusega on võimalik vastu võtta otsused, mille tegemisel on arvesse võetud kogu infot ja fakte, mis selle probleem situatsiooniga seonduvad ja seda teadlikumad ning paremad otsused ja lahendused saavad sündida, mida reaalselt rakendama hakatakse. Õige ja adekvaatse informatsiooni najal tehtud otsused saavad viia efektiivsemate protsesside töösse rakendamiseni, mis omakorda aitab vähendada erinevate strateegiate katsetamise arvu ja jõuda vähema ajaga ning kiiremini soovitud eesmärgini.

Edasi saab lugeda InfiBird'i e-poes müügil olevast e-raamatust. Tule tutvu e-poes kättesaadavate e-raamatutega siin:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/pood/

Väärtuslik kogemus andis infojuhi tööst ülevaate, mis julgustas kindlal sammul tegutsema asumist järgmise eesmärgi saavutamise teel

Jagan oma kogemust, mis võimaldas mul saada ülevaate infojuhi tööst ja ülesannetest läbides viie nädala pikkuse praktika ettevõttes, mida siinkohal nimetan Mission Completed AS-iks, sest leian et tähtis on kaitsta andmeid ja selleks, et rääkida ära see üdini positiivne lugu, keskendun sellele, mida ja kuidas ma kogesin jättes nimetamata asjaosaliste reaalsed nimed. See lihtsalt pole vajalik.

Tegevused ja ülesanded

Enne praktika algust kohtusin oma ettevõtte poolse juhendajaga, kes töötas sisekommunikatsiooni juhi rollis. Temaga arutasime läbi praktika eesmärgi, mida ma ise soovin praktika ajal teha ja mida Mission Completed AS-i Kommunikatsiooni osakond saab ülesannete osas pakkuda. Kuigi selles osakonnas on varemgi praktikante käinud, siis sobivate ülesannete leidmine ei olnudki nii lihtne. Kuid jõudsime kokkuleppele kahe põhiülesande osas, milleks olid ettevõttesisese Tervisenädala korraldamine ja läbiviimine ning siseveebi analüüsi tegemine. Juhendaja pooldas seda, et pigem olgu sellised 2-3 põhiülesannet, mida on võimalik süvitsi sooritada. Praktika esimesel nädalal lisandus sellele loetelule veel üks mahukam ülesanne, milleks oli ettevõtte väärika juubeli puhul koostatava kalendri tähtpäevade valimisega seonduvate tegevuste tegemine. Neljandaks ülesandeks kujunes erinevate osapooltega suhtlemine põhiliselt e-maili teel või koosolekutel osalemine, et kuuleksin ülesannete täitmiseks vajalikku infot otse töötajatelt. Nii oli võimalik ka erinevaid ülesandeid lihtsamini jagada. Enamus inimesi, kellega oli vaja suhelda asusid samas majas või lähedal asuvas hoonete kompleksis. Seega avanes võimalus ühe teise osakonna ruume põgusalt näha. Paraku majas ja hoonete kompleksis tuleb ringi liikuda kindlate sisenemise ja väljumise õiguste alusel. Igale poole ise sisse ei saa. Nii näiteks oli vaja lahendada olukord, kus Haldusosakonda oli soov viia plakateid, kuid mina sinna ligi ei pääsenud. Lahendasin selle Haldusosakonna juhiga selliselt, et jätsin peahoone administraatori kätte plakatid ja ütlesin, et Halduse osakonnast tuleb keegi neile järgi.

Kommunikatsiooni juht määras mind uue hoone nurgakivi paigutamise ürituse külaliste nimekirja koostajaks ja vastutavaks halduriks.

Meediasuhete juhil tekkis mõte lisaülesandena pakkuda võimalust väliskommunikatsiooni jaoks artikkel kirjutada. Võtsin selle ülesande vastu ja tegin artikli valmis. See artikkel ei läinud avaldamisele sellisel kujul nagu mina selle kirjutasin, kuid sellest sai meediasuhete juht häid mõtteid edaspidiseks, mis ta enda jaoks salvestas ja usun, et ta kirjutab nende ideede najal ühe hea artikli.

Edasi saab lugeda InfiBird'i e-poes müügil olevast e-raamatust. Tule vaata, mida põnevat e-poe riiulitel veel leidub siin:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/pood/

Teadmusjuhtimise trendid 2021. aastal

 

Ettevõtted toetuvad teadmusjuhtimise süsteemidele selleks, et nende sisemised protsessid saaksid toimida sujuvalt. Töötajatel peab olema juurdepääs dokumentidele; meeskondadel tuleb teha koostööd; ja osakonnad peavad omavahel poliitika dokumente ja vorme hõlpsalt jagama. Kui kunagi olete kasutanud teadmiste haldamise tarkvara, mis on vananenud, siis teate, et see võib teie organisatsiooni siseste protsesside toimimist takistada.

 

Mis on teadmusjuhtimine?

Teadmusjuhtimine on protsess või tööriist organisatsiooni sisese teabe haldamiseks, sellele juurdepääsu võimaldamiseks ja teabe jagamiseks.

Teadmus on teie dokumentatsioonis - kasutusjuhendites, juhistes, loendites, andmebaasides, memodes ja failides. Teadmus on ka teie meeskonnaliikmete meelest - asjatundlikkus, mis laseb teie äril kasvada. Teadmised on jõud ja kui neid õigesti rakendada, annavad need edukale ettevõttele hoogu juurde.

Tehnoloogial on tohutu mõju teadmusjuhtimisele, aidates kaasa tugeva tarkvaraplatvormi väljatöötamisele, et teadmiste haldamise strateegiaid võimendada. Teadmusjuhtimise tarkvara areneb jätkuvalt vastusena uutele nõudmistele ja väljakutsetele.

Vaatame nüüd teadmusjuhtimise trende 2021 aastal, mis muudavad teadmusjuhtimise tarkvarade arengu kulgu.

1. Sotsiaalsus ja suhtlus

Ei ole üllatav, et 2021. aasta üks suurimaid teadmusjuhtimise suundumusi on sotsiaalmeedia. Iga tööstus on tegelenud suhtlemise, turunduse ja tööviiside muutmisega … ja sama kehtib ka teie organisatsiooni siseveebi kohta.

Inimesekeskne platvorm muudab läbi orgaanilise ja vaba suhtluse teadmiste jagamise ja koostöö lihtsamaks. Märguanded, kommentaarid, tegevuste vood, hääletused ja meeldimised on mõned paljudest sotsiaalsetest elementidest, mis panevad teie inimesi töötama ja rääkima vaid ühe nupuvajutusega. Suurepäraseks teadmiste jagamise allikaks on ka töötajate kataloogid. Uuemad töötajate kataloogide versioonid näitavad lisaks kontaktandmetele ka isiklikke huvisid, autorite loodud organisatsiooni sisest sisu, jooksvaid projekte ja ruume, kus nad töötavad. See on seotud suhete arendamisega ja töötajate ühendamisega.

Edasi saab lugeda InfiBird'i e-poes müügil olevast mini e-raamatust,  mille hind on vaid 5,57 €.

Tule tutvu e-poega siin: 

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/pood/

Tutvustatud e-raamatu leiad e-poe lehelt siin:

https://teadmusbaas.infibird.ee/failid/toode/album-3/